国内种业的后顾前瞻
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作者: 马 舸
国内的种子公司多、小、散、乱是大多数从业者的感慨。依据2009年的统计数据,目前全国持证种子企业多达8700家,但注册资本在3000万元以上的仅有200多家。而美国全国的种业公司不过百余家,孟山都、杜邦先锋等国际种业“寡头”更是其中的佼佼者。
缺乏“明星”企业,持续研发投入少,管理水平低,无力抵挡外资种业巨头的强大攻势,业内领先公司纷纷与外资公司合资,国家相关政策执行走样等诸多因素,都成为国内种业公司发展不得不面对的“拦路虎”。
体制积弊
研产制销分离,中间环节效率低,弊端很大。
“国内种业形势的严峻也在于此,因为完全跟国外巨头不是一个数量级。”中国农业大学植物遗传育种学教授王象坤说,“农业部有一个种站资料,国内注册资金3000万元的种业公司有200多家;但实际上有科研能力的,也就100家;而真正有核心科研力量的更少。”
这不能不说与我国原有的种业体系有关。在计划经济时代,国内的种业研发由大学、各类农业科研院所负责,全国各级种子管理站控制流通,而因为“假种子坑农”干系重大,所以国家对于种业市场的开放和管理一直很谨慎。这在另一方面,也造成了国内种业“地方保护主义”盛行。
对此,全国各级主管机构自然不会熟视无睹,但如何选准突破口确属难题。
王象坤教授是科技部种业领域863项目和973项目专家,负责过诸多种业项目的评审。他透露,考虑到我国“三农”的特殊性和重要性,谁来主导国内种业发展曾一度是讨论的焦点。
“在原有体制下,大学等科研院所都有研发实力,但主要是研究为主,不管生产和流通,研产制销分离,中间环节效率低,弊端很大。”王象坤举例称,湖北仙桃良种站的农艺师石明松早在1973年就发现了对于两系杂交稻育种特别关键的“不育系”植株,这种植株在夏天高温长日照下不育,但在秋天低温短日照下可育,这一发现对减少水稻育种环节有至关重要的突破意义。
石明松据此希望能到大学任教,并将自己的中级职称变为高级职称。但由于石明松只有中专学历,他的要求一直未能得到满足。直到1980年,也就是7年之后,石明松的要求得到了相关部门同意,他才向国家交出了自己“垄断”达7年之久的两系杂交稻“不育系”植株。此后,我国的杂交稻育种顺利地“三系”变“两系”,在育种环节减少、制种成功率提高等方面取得重大突破性进展。
对于国内的种业技术研发来说,这种计划体制遗留下的积弊无疑极大妨碍了业内研发水平和实力的提升。
“因此,九五计划时,我们就提到了未来中国种业研究谁来主导的问题。但直到十五、十一五,科技部才明确认可了要以企业为主搞科研的大方向。这之后,企业核心品种研发和攻关的重要性愈发凸显,良种成为企业市场竞争关键中的关键。”王象坤说。
过度竞争
在国际种业竞争的大背景下,国内种业公司间的‘过度竞争’甚至不如‘垄断’更好。
事实上,“九五”计划末期,中国种业变局已经山雨欲来风满楼。
一方面,国家因为推进“入世”(即加入WTO)谈判,农业的开放领域、程度和时间表均在讨论之列。另一方面,经过改革开放20多年的市场经济冲击,国内种业的新力量已经涌现。而2000年7月《种子法》的通过,更成为我国种业计划经济时代和市场经济时代的“分水岭”。
“2000年12月《种子法》的实施,让我国的种业迅速由‘卖方市场’转为‘买方市场’,从计划时代进入了市场时代。”中国农业大学信息与电气工程学院副教授李绍明称,“此前,我国的种业主要由2000多家各地种子站和一些小的地方公司控制。但《种子法》的颁布后,各地的种业公司数目迅速上升到了8700家。”
李绍明分析认为,《种子法》实施后,国内种业公司剧增的一个根本原因是审批许可的“双通道”制――国家和各省都有权力审批,种业公司“多小散乱”的“过度竞争”格局由此成型。
“在国际种业竞争的大背景下,国内种业公司间的‘过度竞争’甚至不如‘垄断’更好。”李绍明称,完全的“垄断”格局很难出现,即便像微软这样占操作系统80%~90%市场份额的公司也并未因为“垄断”而影响创新,但“过度竞争”却逼迫大家都不能考虑得太多,“企业今天都活不过去,何谈什么科研投入和明日规划?”
此外,国家从2007年开始实施的一系列“非市场”政策差点毁了国内种业的几家领先公司。
“譬如良种补贴,我国的大田农作物种业市场约300亿元,国家每年给予100亿元的财政补贴。表面上看,国家的扶持是大好事;但实际上,国家补贴由各县农业局说了算,负责最终的具体分配。而因为农业局会优先照顾本地的小种子公司,补贴额度又相当高,接近种子市场售价的50%,因此,大种子公司的良种纷纷滞销。”李绍明表示,包括用行政手段对良种进行“限价”,都让实力并不强大的国内大型种业公司“有苦难言”。
当然,国内种业的一批龙头企业确实也在“九五”末期开始涌现。
张平就是在这时购买了原属吉林省种业管理总站的种子大厦,并与吉林省农业科学研究院结下了深厚关系,奠定了平安种业发展的科研基础。其他诸多而今耳熟能详的国内种业公司,亦无不在这一时间前后取得长足进展。
合资“阳谋”
外来的和尚好念经,跨国公司只需极少的合资投入就可获得令人满意的收益。
2006年,继合资登海种业之后,杜邦先锋又与敦煌种业成立合资公司。敦煌辐射西北、东北地区,登海种业则覆盖京津冀、黄淮海以及淮北地区。至此,东北、华北、京津冀、黄淮海、西北、西南等6大国内主要玉米产区布局中,杜邦先锋公司已基本全部掌控。而孟山都在西南,KWS在黑龙江,先正达在吉林北部、新疆和西南等地区都占有很高市场份额。
不得不说,“过度竞争”的种业格局,对于跨国公司选择合适的合资或者并购对象,实在是种意想不到的“福利”。
脱胎于各地种子管理站、各地农科院所、农研高校的诸多国内中小型种子公司,生存都不容易。缺乏研发能力、资本金弱小、利润率低、更多依靠原有行政管理关系、小富即安等各种主、客观因素,注定了大多数公司要被市场逐渐淘汰。
在这种低价竞争的恶性循环下,跨国公司只需极少的“合资”投入就可获得令人满意的收益。
以杜邦先锋公司的“合资”为例:2002年12月,杜邦先锋和登海种业合资的山东登海先锋种业有限公司成立,注册资本408万美元(当时一期投资约合3000万元),杜邦先锋占49%股份。登海种业2009年财报显示,先玉335销售收入约3.18亿元,占公司主营收入的54.99%,同比增长47.97%,毛利率高达74%,实现主营利润约2.356亿元。以此简单推算,合资7年之后,杜邦先锋当年不到1500万元的合资投入,2009年纯收益即近1.156亿元。
同样,2006年9月,注册资本800万美元、投资总额2000万美元的敦煌种业先锋良种有限公司成立,杜邦先锋持有49%股份。据敦煌种业2009年财报,杜邦先锋亦可获得先玉335销售净利润2.18亿元中的49%,同比大增132%。该合资公司的总员工人数只有94人(先锋公司官网数据),效益惊人。
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