关于工程项目管理中的问题分析

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　　【摘要】本文主要分析了项目管理中的主要内容,重点分析了技术协调和成本控制,从项目影响因素的角度,论述了把成本、质量、服务作为整体系统管理的基本思路。望通过总结和分析为工程项目管理的推进有所帮助。
　　【关键词】项目管理；目标管理；成本控制；服务控制
　　
　　前言
　　随着社会的发展和新技术、新材料的出现，建筑工程质量控制过程中产生新情况、新问题是必然的，这就要求建筑工程的参建各方紧紧抓住关键性措施，才能在工作中做到科学有序，从而有效地控制工程质量，避免不必要的质量事故发生，提升建筑工程的整体质量水平。
　　1 如何处理与建设单位的关系分析
　　目前, 赋予建设单位的权力越来越大, 责任也越来越大, 如果没有建设单位的支持关心, 施工单位就犹如无源之水、无本之木, 要做好项目的管理显然是天方夜谭。因此, 做好项目管理, 建设单位是条件。从施工单位来讲, 首先要取得建设单位的信任和理解。因为各自的利益立场不同, 建设单位对施工单位的一些做法不可避免会存在一些不理解, 甚至是猜疑, 比如一些材料的报价、一些费用的确认、一些工程量的签证; 因此,对待建设单位, 首先要诚信, 要得到建设单位的信任; 其次, 要与建设单位建立良好的关系, 做好服务; 最后, 目光要长远, 原则的坚定性与方法的灵活性相结合, 在一些小的利益上不要斤斤计较, 在一些大的问题上则要当仁不让, 步步为营。
　　2 如何进行目标管理分析
　　在很多情况下, 工程的管理人员不知道项目的目标是什么, 对于一个企业来讲, 它的最终目标是实现效益最大化, 这个效益包括经济效益和社会效益, 而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员根据工程要达到的目标, 制定计划, 针对功能要求及实际条件进行目标管理, 进行预控, 作到预防为主、过程控制。目标管理是前提, 每个管理人员都应该很明确我们的目标是什么, 这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本, 收益都是一个项目的目标。
　　3 如何加强技术协调分析
　　3.1 建立科学的项目管理结构。项目管理组织是项目所有参与方的组织形式, 其结构决定了协调工作的性质和工作量。一方面, 项目在必须分包时, 应适度避免不合理肢解工程的做法, 尽管专业分工细化是建筑业发展的大趋势, 因为这样可以从根本上提高工程质量, 降低成本。但不少总包把工程分得过细, 无形中使结合部增加, 给协调带来困难, 而有些参数, 一旦被不同承包人有不同的理解, 就会引发矛盾。如装饰工程中的轴线、标高以及各元素竖向对齐, 横向交圈等原则就可能出现问题。因此, 项目部要建立一套完整的管理措施,制定科学的施工管理办法, 配备足够的机械设备, 成立一支过硬的施工管理班子和成建制的队伍。
　　3.2 建立科学严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是作好协调的良好条件, 但是真正成熟的协调应更多依靠科学严密的协调程序, 进行客观分析与控制, 强调组织与程序, 弱化对个人能力的依赖。通过程序化、标准化来减少人为误差。
　　3.3 重视工程管理文件的作用。工程管理文件作为管理过程的记录对于协调具有重要意义, 例如在施工过程中, 承包商提供的进度计划, 不仅仅提供了控制工程进展的依据, 还有以下一些作用, 比如使材料、设备的进场得以提前安排; 现场其他单位就道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定。
　　4 如何落实成本控制分析
　　随着建筑业市场的纵深发展, 市场竞争越来越激烈,作为施工单位, 无法解决这个问题, 能做到的就是通过科学的管理, 合理安排工序, 狠抓质量, 减少返工, 提高工效, 提高标准化、程序化操作来节省费用, 增加效益。
　　4.1 加强成本观念。从项目部经理到普通员工都立牢牢枷立成本观念, 项目成本的控制应从项目承包开治、项目部应采取事前预算、事中核算、边干边算、事后结算的成本管理方法。
　　4.2 建立定期的成本分析制度。项目部应定期进行成本核算, 进行成本预测和分析,以便降低成本, 提高效益。由相关工程师记录完成的分部分项工程的实际工程量, 消耗材料量及劳动力投入; 由设备工程师对机械台班, 水电的消耗进行考核, 分析成本。开工前应首先编制预算成本和中标的比较盈亏, 明确管理重点, 制定相应对策措施。在施工过程中, 按季或月归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析, 使亏损因素始终处于可控状态。单位工程完工后, 应通过决算进行盈亏分析, 总结经验教训。
　　4.3 建立企业定额。由于各个企业的办公费用, 薪酬体系, 人员构成等都有不同程度的差别, 因此管理费用也有很大差异。对于同一个项目而言, 有的企业能在其中得到赢利, 而有的企业就可能面临亏损, 所以有必要建立一套适合本企业实际的企业定额, 只有这样才能在工程项目的招投标和实际管理中做到心中有数。
　　5 如何做好服务控制分析
　　建筑业不同于其他行业, 它的服务附加值很低, 因此,很多企业对此并不重视, 然而服务的好坏对于企业的社会效益、社会形象有着极大的影响。实际上服务创造价值, 这个价值是无形的, 但却是一个潜在的市场。良好的服务可能使承包方式以长期合作伙伴关系代替竟标。在工程售后服务的过程中, 通过与业主长期且满意的配合, 承包商与业主之间达成了一致的信任与默契, 售后服务的有偿部分也就得到了相应的延伸。因此, 有必要建立一整套完整的售后服务体系, 专人专职保证服务的及时、到位, 增强企业的社会效益, 树立良好的企业社会形象。售后服务的理念并不是单一地去追求成本的降低以及维修过程中的得过且过。我们追求的是通过售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。承包商不能光顾眼前的利益得失, 更要考虑一种长期的共存关系。可以说承包商在建造过程中是通过有效地整合成本、质量、工期三要素, 以满足业主的要求, 树立企业的形象; 在工程竣工后则是通过售后服务与业主保持长期、稳定的关系, 以求得彼此间再次合作的可能, 这也应该成为公司经营工作的另一个突破口。售后服务是承包商兑现自身承诺, 树立自身形象, 争取自身进步的必要手段。真正的售后服务, 提倡的是一种经营理念, 在为业主服务的定位上, 不光要有售后的服务,更要有售前、售中的保障, 这两者之间是相辅相成的。如果我们加强了建造过程中的控制与服务, 那么售后服名的精度会更高, 效果也会更好, 只有减少不必要的扯皮, 加强与业主在建造过程中的沟通与协调, 才能更好地完善后服务。为了适应建筑市场日益激烈的竞争环境, 迎接国内外承包商的挑战, 作为一个总承包司应该把服务客户提升到企业理念并渗透到企业文化中去, 通过对员工的专项服务培训, 加强员工的服务意识, 使其体现在每个员工的行为之中。也就是说, 坚持以管理为本, 服务为本。成本、质量、服务看似孤立, 实际上工程项目是一个体系, 是一个整体, 所以对项目的管理不能简单地对某个部分或者某一方面进行管理, 而是应宏观、完整地去管理。
　　6 结语
　　建筑行业属于劳动密集型行业, 在与国外同行业竞争中拥有劳动力比较优势, 在当前基建投资额幅增长, 市场潜力巨大的形势下, 对建筑企业来说, 如何把握市场机制提高企业自身综合实力, 是其极待解决的问题。一个建筑企业要真正具有挑战各强有力对手的能力,创名牌工程是基础, 是竞争能力的综合体现。只有创出名牌工程, 增强企业信誉, 引来众多客户, 才能最终使自身成为名牌企业。
　　参考文献：
　　[1] 杨晓庄.工程项目管理[M].华中科技大学出版社.2007年09月.
　　[2] 刘建明，刘锋锐.工程项目管理中的质量控制要素[J].科技信息.2008年12月.
　　[3] 蔡绍国.建筑工程施工项目质量管理与控制[J].经营管理者.2009年8月.
　　

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