本土零售业生存之路：“沃尔玛”还是“阿尔迪”？

来源:用户上传      作者: 段满珍　郭赟芳　陈　光

　　入世之后，面对国外零售巨头的大举进攻，本土零售业处境尴尬。本文先从几个角度分析了沃尔玛的成功经验，对比国内现状，中国零售商或许永远成不了“沃尔玛”，但结合中国零售市场现状，提出重点扶持几家有潜质的零售商之余，培育中国式“阿尔迪”应是更好的途径。
　　1995年6月，国务院发布《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》，将外商投资项目分为鼓励、允许、限制和禁止四类，商业批发、零售列入“限制外商投资产业目录”的“乙类项目”，允许有限度的吸引外商投资，继续规定不允许外商独资；同年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，并规定必须由中方控股51％以上。但在实践中，沿海地域城市尤其是深圳特区的开放试点一直在悄然推进，沃尔玛是即在1996年8月在中国大陆开设第一家购物广场与第一家山姆会员店。
　　2001年中国加入世贸，按照入世时的承诺：2002年外国服务提供者仅限于以合资企业形式在5个经济特区(深圳、珠海、汕头、厦门和海南)和6个城市(北京、上海、天津、广州、大连和青岛)提供服务，在北京和上海，允许的合资零售企业的总数各不超过4家；2003年才开放所有省会城市以及宁波和重庆，另外，营业面积在2万平方米以上的、拥有30家以上连锁店的，必须由中方控股。但实际上，国际连锁卖场无论是股权设置，还是开店区域，都已大大突破了这些限制，远远走在我国承诺的时间表之前，这已是业界公认的秘密。来自原国家经贸委外经司的一份统计表明，至2001年9月，经国家正式批准的国际连锁是40家，但实际开业超过了356家，这意味着将近90％国际连锁均属违规设立。
　　
　　2005年，入世三年的保护期结束，一直被压抑着的境外零售业在中国投资开始热潮涌动，“跑步”进入我国，仅2005年，我国新批准成立的外资零售企业即达到187家，比2004年激增5倍，且其中大部分为外商独资企业。截至2007年中，全球最大的50家跨国零售财团中，已有47家涉足中国，沃尔玛、家乐福、百思买、麦德龙、家得宝、欧尚、百盛等境外大型百货零售公司，携雄厚的资本与先进的理念、管理与技术优势，纷纷介入中国零售市场。经营地域遍布北京、上海、广州、深圳、珠海、大连、青岛、福州、长春、厦门、成都、武汉、重庆、贵阳、西安、南宁等沿海城市，甚至开始向中西部大城市乃至内陆二、三线城市扩张。各地不断传出跨国零售公司斥巨资攻城略地、将许多境内公司纳入襄中的消息，2007年之后，这些信息更加密集。
　　外资进入首先是东部沿海大城市，原因是政策环境较为有利，这些地区经济也比较发达，商业购买力高于其他地区。随着境内开放全方位推进，整体政策环境的不断改善以及居民购买力的不断提升，外资零售企业在东部沿海地区继续加大投资力度的同时，也将目光不断投向内陆地区，开始向郑州、西安、成都、重庆、南昌、昆明等中西部地区城市“进军”，“催生”我国零售业“全方位”开放格局。
　　
　　二、本土“沃尔玛”能否诞生?
　　
　　中国入世，跨国零售巨头看到了一个耀眼的亮点，而对本土零售商则看到了一个灰暗的终点。当前，国际连锁已经进入到中国的二三级城市，这个竞争的局面谁也回避不了，作为本土的零售商们考虑更多的是如何发展壮大自己。
　　北京物美商城董事长张文中说：“面对外资的强势，本土企业的种种努力显得乏力甚至无效。长此以往，不出5年，中国前5位的零售商将全部是外国人”，“只要沃尔玛现在采取清场策略，他可以亏5年，拖跨所有中国竞争对手。也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手”。
　　当然，这只是一部分业内人士的看法，但至少说明一个问题：中国零售业期盼本土零售巨人的出现!
　　那么中国本土零售业能否培育出自己的“沃尔玛”呢? 沃尔玛是一种成功企业的标杆，他从小到大的发展过程所反映的规律性的东西是值得我们学习的。借鉴沃尔玛成功的发展历史，分析我国零售业现状，探讨一下中国的“沃尔玛”能否产生?
　　(一)社会背景分析
　　1970年――1990年期间，大批美国消费者的消费重点发生重大转折，消费者对价格越来越敏感，由于纳税、利息、医疗和社会保障方面的支出在20世纪70年代占个人收入的25％，而到90年代，这个比率上升到34％，普通中等收入家庭面临着真正的购买力下降问题。面向大众的低价策略正好契合了主流消费心理和消费习惯的变迁。而这20年恰恰是沃尔玛成就霸业的20年。
　　虽然我国近年经济发展迅速，人民生活水平有所提高，但2000年以来，因为住房、教育、医疗、就业和社会保障均存在巨大的不确定性，包括现在的白领在内的中国消费者都面临购买力下降的问题。更何况几千年文明史造就中国人民勤俭持家的优良传统，不会因多挣几百元在短时间内就养成大手大脚的消费习惯。看看那些因便宜一毛钱的鸡蛋就能排上半小时的队伍，10元让利引发的踩踏血案……，就能看出当前民众的消费倾向。可见中国老百姓期盼的依然是物美价廉“沃尔玛”的出现。
　　事过境迁，当年的沃尔玛可以从容的在2、3级市场发展，但当前中国零售业所处的市场竞争环境却要复杂得多。随时都面临并购的风险，所以，依循沃尔玛发展道路的可能性不大，即使像沃尔玛初期那样自由发展的机会恐怕都很难，对于中国零售业守住根据地比开辟新战场更紧迫。
　　(二)成长策略分析
　　沃尔玛是在与当时的零售业巨头凯玛特竞争中发展起来。它的成长策略是“农村包围城市”，早期开店只选择小城镇和郊区。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，悄然长大成林。尤其二战之后的经济萧条，使得大城市的零售公司都陷入了恶性价格战的泥潭，而在小城镇的沃尔玛因为没有竞争对手而得以幸免，反而大踏步前进。即使沃尔玛壮大之后，沃尔玛开店也只选择郊区的公路旁，这又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流，可见沃尔玛的成功不仅仅是低价策略。
　　从国内现有零售业的发展环境来看，中国本土零售业面临更加激烈的竞争，面对众多国外零售巨头的巨资涌入，渴望做大的中国本土零售业――联华、华联、物美、苏果、大商等能否一枝独秀还是群雄并起，甚至被并购都是个未知数。众多的业内人士似乎并不看好一枝独秀，毕竟中国零售市场的现状是“内忧外患”，所以群雄并起还是极有可能的，即使这样，到底谁能成为魏、蜀、吴还要拭目以待。
　　总体来说，外资目前看重的在大中城市，对于小城镇和农村很少涉足，主要是考虑经营成本

和扩张等问题，当然，这也只是近期不太感兴趣。所以，本土零售商在大中城市发展，与狼共舞的同时不要忘了星星之火同样可以燎原。同样，我们在关注本土知名零售商发展的同时，不妨换个角度看看我国小城镇的零售市场。
　　中国农村有自己的经济特点和消费特点，农村消费市场一直以赶大集或庙会的形式存在。随着城镇居民收入的增加和城市化进程的加快，一定程度上也影响着农民的消费倾向，但短期内这种传统的形式仍然占主体。
　　从近几年的消费统计数字来看，县及县以下农村消费品零售额仍比较低，虽然农村人口占我国人口2/3之多，而农村消费品零售额不到全国的1/3，说明农民的消费承受能力还是比较差，实际上意味着“洋超市”在中国农村存活发展壮大的希望比较渺茫，对他们来讲“洋超市”是一种奢侈的消费。所以，国外零售巨头进入中国的重点是大中城市，短期内的目标也仅限于二三线城市，农村并没有列入发展重点，这块宝地仍然是留给本土零售商开发的。
　　能否根据本国的消费特性发展有中国农村特色的消费市场，应是当前的另一工作重点。由商务部启动的“万村千乡”市场工程于2005年开始，到2006年末，全国累计建成农家店已超过16万个，覆盖全国63％的县，计划到今年年底培育出25万家农家店，覆盖全国70％乡镇，50％自然村，这项工作在一些省市正在加紧布局。以福建为例，2005年就建成农家超市1973家，到2006年底，全省已在788个乡镇的4861个行政村累计建设和改造合格农家店6373个，建成配送中心98个，农家店已覆盖全省83％的乡镇和33％的行政村。这些新型农家超市，正悄然改变着农村居民的消费观念和生活。这些土生土长的农家超市将引领农村零售业茁壮成长，也是中国零售业的希望。中国的“沃尔玛”是否能从中诞生或者说与沃尔玛等世界零售商抗衡的中国零售巨人是否就在其中产生都有可能。
　　(三)核心竞争力分析
　　沃尔玛能击败所有的对手，不仅仅是因为公司的规模和不断降价的策略，也是因为他采用了成熟的IT技术，在运营效率方面有着巨大的优势，包括更好的库存控制、自动化分销中心以及用与收集、交换、存储数据卫星系统等，这是沃尔玛帝国今天仍然保持的竞争优势。
　　从20世纪70年代末沃尔玛就开始使用计算机进行管理，店铺销售的所有商品基本上全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送，这种连锁经营的模式使得沃尔玛出售的商品在市场上很具竞争力。沃尔玛的成功昭示了连锁商业中的真理：IT不仅仅是企业商务的工具，当它与商务紧密联结，IT便构成了一个企业核心的竞争力。
　　对照全球零售之首沃尔玛，我们发现本土零售企业在这方面、存在比较大的问题。无论是华联、大商、西单，还是物美，中国企业IT应用之路还有很长的路要走，对于成长中的农家超市更是举步维艰。
　　通过分析，国内目前的零售业现状确实令人堪忧，虽然老百姓期望物美价廉“沃尔玛”的出现，但时宜事移，面对虎视眈眈的蚕食者，中国零售业恐怕永远也出不了能走向世界的“沃尔玛”，但针对中国零售市场现状，尤其是占中国人口总数60％的农村市场，采取迂回战术，培育能够让巨人沃尔玛头疼的“阿尔迪”还是大有希望的。
　　
　　三、培育“阿尔迪”比“沃尔玛”更现实
　　
　　对于德国人来说，阿尔迪可是有口皆碑的零售服务商。目前，阿尔迪(ALDI)是德国最大的连锁超市，它的前身是1948年阿尔布莱希特兄弟接管其母在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。40年后，阿尔迪在国内外市场上迅速扩张，其国内的连锁店达到3600多家，遍布16个州：国外连锁店1000余家，其中仅在美国东部20余个州即开办了近600家分店。到目前，阿尔迪的年营业收入达到340亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。
　　他成功的策略我们可以简单概括为几点：①定位准确、布局合理：阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。为适应这些人的需要。阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。②精打细算、节约开支：阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是处处精打细算，从而保持较低的营业成本。每家店铺的营业面积多在500-800平方米，店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很少刊登促销广告。③面向大众、以廉取胜：阿尔迪商品的物美价廉是有口皆碑的，一般比其他超市便宜10％-20％，价格也较为稳定。另一个重要特点是，即使廉价销售，也要以人为本，关注所有消费者的切身利益。比如阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，因为这种促销忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求，阿尔迪尽量将商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者。④择优配货、保证质量：阿尔迪之所以能做到物美价廉的策略有三点：一是全球采购：二是由进口商或国外制造商提供质量保证。三是控制了稳定的货源。⑤重视人才、鼓励进取：阿尔迪十分重视人力资源的开发。每年学期末，阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录用的人员大多都能得到重用。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，为此十分重视员工的职业培训。
　　看看沃尔玛在韩国、德国的惨痛教训，至少让我们稍稍得到一些安慰，“大”不一定“强”，向沃尔玛一样的零售巨头都有失败的可能，更何况其它的外资经营者呢?当然，有了前面的教训，沃尔玛在中国的经营之道或许更精明，以往那些“水土不服”的做法肯定有很大的改观。所以，对于中国的零售商们面临的应该是比在韩德更强大的沃尔玛。面对强敌压进，中国零售商要生存下去，就必需培育出能战胜沃尔玛的“阿尔迪”。
　　如今的零售业竞争更为激烈，销售的商品更加相似，而更重要的是，现在的消费者的头脑更加清醒，他们清楚地了解，在决定把辛苦赚来的钱花出去的时候有许多种选择，所要决定的就是在哪里购买而已，所以谁能成为消费者心目中的“阿尔迪”谁就拥有了顾客。当然，沃尔玛撤离德国原因之一是当时进入德国的时机不好――经济萧条、消费能力下降。但我们还要更清醒地认识一下他的竞争对手――麦德龙和阿尔迪。前方有麦德龙在摇旗呐喊，与沃尔玛正面交锋；后方有阿尔迪坚强的后盾，因为在德国人心目中，只有“阿尔迪(ALDI)”连锁集团才是德国市场上货真价实的廉价商品零售商，这一点沃尔玛很难动摇。可想而知，一个不为民众所认同的外企如何长久生存?所以，零售巨人们得以生存的基础是能否被大众接受，也就是说，中国本土零售商能否出现象麦德龙和阿尔迪一样备受尊崇的企业才是最重要的，尤其是像阿尔迪一样真正深入人心的零售商。所以，从更深层次来看，让沃尔玛感到最棘手的应是阿尔迪。
　　所以，对中国零售业来讲，希望应来自两个方向：一是多年来一直在大中城市兢兢业业经营的华联、西单、物美、苏果等知名企业，我们的“魏蜀吴”或许就从他们中间产生；二是目前正在培育的小城镇的零售市场，守住农村根据地的重任要落到他们肩上，或许他们就是“阿尔迪”的前身。
　　“它山之石，可以攻玉”，我国零售业何不效仿一下这些知名企业的做法，培育自己的“阿尔迪”，真正让那些外资巨人望而却步的“阿尔迪”。所以，对于政府来讲一方面把我们的“万村千乡”市场工程办好，守住农村根据地，争取利用10年左右的时间推出具有中国农村特色的农家连锁超市，她们将是中国的“阿尔迪”：另外，可以重点扶持几家有潜力的大型零售商，使其快速成长为真正能与国际巨人抗衡的具有国际竞争力的知名企业。

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