企业成本管理存在的问题及对策的论述
作者 :  黄荣琴

  摘要 成本管理是企业管理的重要组成部分,成本的高低对企业的经济效益及其生存和发展起着重要的作用。它是企业生产经营过程中各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。它是企业抵抗内外压力,求得生存的主要保障,是企业增加利润的根本途径。随着市场经济的不断发展,企业之间竞争的日益激烈,使成本管理变的越来越重要。结合工作实际,归纳了企业现行成本管理中存在的诸多问题,剖析原因,提出解决问题的对策。
  关键词 成本管理 问题 原因 对策
  
  1 企业成本管理存在的问题
  
  1.1缺乏成本战略思想。成本管理战略是企业围绕成本费用而展开的一种长期谋划,与经营战略一样,具有全局性、长远性、抗争型、纲领性四个特点。实践中,提起成本管理,它的目标就是降低成本,采取的方法就是限制消耗、节约开支,手段就是加强成本考核,与职工利益相挂钩。缺乏站在战略的高度,去分析、判定企业外部环境及市场竞争对手成本水平,不能深入挖掘成本效益的真正含义,难以在物流技术、资源配置等方面有所创新,最终难于取得长久竞争优势。
  1.2企业成本管理缺乏市场观念。表现在对成本管理范围、目的及手段方面认识存在偏差。成本是企业经营效率的综合体现,是企内部投入和产出的配比关系,低成本意味以较少资源投入提供尽量多的产品和服务,意味着高效率,但绝不等于高效益。以所在公司为例,集中表现为两点:
  1.2.1追求规模效益,主导思想依然是通过提高产量降低产品分担的固定成本,产量越高,产品单位成本越低。
  1.2.2增强与供应商的谈判能力,以期达到降低采购成本的目的。
  1.3成本管理手段落后,信息不畅。成本管理主要具备三项功能:为定期财务报告目的,计量销售成本和估计存货价值;估计和预测作业、产品等成本对象的成本;为企业提高业务效率,进行战略决策提供经济信息和反馈。这就要求成本信息及时、全面、准确,而企业目前成本管理的手段仍处于手工操作阶段,很难达到这些要求。
  1.4缺乏全面成本管理理念。主要表现:目前企业更多关注生产过程成本管理,忽视供应、销售过程以及生产要素合理组织的成本管理;注重对物的管理,缺乏对人等隐性成本的管理;注重财务信息成本管理,忽视非财务信息成本管理。
  1.5忽视竞争对手的存在。企业成本管理理念建立在卖方市场基础上,仅就成本论成本,强调的是降低成本和提高生产率来满足市场的需求,而忽视了竞争对手的存在。要知己知彼,才能取得胜利。要想在激烈的竞争环境中生存和发展,就必须分析企业自身与竞争对手的成本情况,并模拟计算出竞争对手的各项成本指标,找出自身与对手的成本差异。
  
  2 分析问题产生的原因
  
  2.1市场观念淡薄。市场法则,机会稍纵即逝。企业要想生存,必须强化市场竞争观念,提高应变能力,快速适应外部经济环境变化。
  2.2技术力量制约成本持续降低。一定时期、一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理使其下降。但这种降低绝不是长久的,降到一定程度,它就必须依靠技术革新、科技手段来保持持续降低,但是技术改造往往会减少企业当期利润,短期内不能体现收益。
  2.3复合条件的人才缺乏。企业管理人员老化,综合性人才缺乏。
  2.4企业管理者盲目追求短期效益。受任期政绩约束,企业管理者在成本费用划分,计提折旧、大修及存货盘盈、盘亏及坏账方面,可能存在人为调整现象,给后期成本管理带来隐患。
  2.5信息资料不全。大多企业成本管理尚依赖于成本会计系统,由于未深入经营过程,所以提供的信息不能全面反映各作业环节的成本信息,以及各环节成本发生的前因后果等等非财务信息成本。
  
  3 加强企业成本管理的对策
  
  3.1强化成本意识,增强成本观念,实行全员成本管理。成本意识是推动成本管理的前提,要做到有效地控制成本,必须对企业全体职工进行成本意识方面的宣传教育,使员工认识到成本管理与控制是一项集体的努力过程,不是个人活动,全体员工必须同心协力。同时,建立适当的激励措施,充分调动每一位职工关心企业成本、控制企业成本费用的积极性和主观能动性,使每一位职工对成本管理和控制有足够的重视。
  3.2树立产品生命周期成本管理观念,实行系统全面的成本管理。产品生命周期成本是指产品研发、设计、制造、销售以及售后服务成本。任何一种产品的成本绝不仅仅包含制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本。企业成本管理不能只局限于生产过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求、相关技术分析以爱产品的设计,向后延伸到顾客的使用、维修及处置;不仅要重视生产制造成本,而且要重视项目调研、产品设计、材料供应、产品销售、运输及售后服务等影响产品成本的其他环节的成本;不仅要重视物质产品成本。还要重视如人力资源成本、服务成本、环境成本等非物质产品成本:不仅要重视历史成本,还要重视相关成本、机会成本、边际成本、差量成本等各项与决策相关的成本,即应实行系统全面成本管理,对产品所有成本内容加以管理。
  3.3运用成本效益权衡原则。成本一效益权衡原则体现了财务管理原则中的净增效益原的收益。按照该原则判断一项成本是否值得支出,主要看它能否给企业带来正的现金净流量,即能否为企业增加经济效益。
  降低成本是提高经济效益的手段之一,但是,成本管理不是孤立地降低成本,而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。因为单纯的成本降低是有条件和限度的。并不一定意味着经济效益的提高,而有时增加成本支出的绝对额。反而会增加企业的绝对收益。
  3.4树立战略成本管理思想。战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的,它是以企业的全局为对象。根据企业总体发展战略而制定的成本战略。是指成本管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的,其核心是成本优势。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,即将成本信息贯穿于战略管理的整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和竞争对手分析达到知己知彼,洞察全局的目的,从而使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势。
  3.5建立健全成本考核制度。完善成本管理制度。考核是实现管理的重要手段和措施,没有严格的考核制度,其它管理制度只是形同虚设,因此,应建立健全成本考核指标体系,根据可控性原则,设置合理有效的成本费用考核指标体系。定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价,并建立相应的奖惩机制,将考核结果同职工的经济利益挂钩,做到有奖有罚。奖罚分明,真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。
  总之,在市场经济和现代企业制度逐步建立和完善的过程中,成本管理改革始终是一个突出而又迫切的话题。企业要生存、要发展,只有实施成本领先战略,才能在竞争中取得持久优势,只有把现代科学技术与现代成本控制和管理手段有效地、综合地运用到实践中,不断改进、完善,才能走出一条适合本单位持续、快速、健康发展的道路。
  
  参考文献:
  1 MBA必修核心课程编译组,经营战略,北京:中国国际广播出版社,1997
  2 石志芳,浅析企业的成本管理I:EB,OL

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