马航：打造“五星级航空公司”

来源:用户上传      作者: 成　明

　　企业的领导者必须将自己的员工带到开拓出的空地上，才能提供开始创新的空间。在实施扭亏计划时，企业领导者最重要的作用就是让大家看到希望。
　　
　　2009年3月27日，马来西亚航空公司(以下简称“马航”)发布的报告称2008实现利润报告2008年实现利润2.457亿马来西亚林吉特(约4.586亿人民币)，相对于2007年的8.527亿马来西亚林吉特下滑69.7％。马航2009年的目标为盈利5000万林吉特。
　　虽然马航没有达到利润预期，但在全球航空业全面亏损的情况下，马航已经表现出众。马航在“动态的定价策略、网络优化、成本管理和创新”的经营策略引导下，又朝着自己设定的“五星级航空公司”的目标迈进。
　　
　　临危受命――“门外汉”接管马航
　　
　　马航是马来西亚这个东南亚国家的国有航空公司。这家国有航空公司很长一段时间处于勉强维持的状态，由于不恰当的收益管理、低效的网络以及糟糕的成本控制机制，最终在2005年该公司濒临绝境。
　　2005年12月，现任马来西亚航空公司首席执行官伊德里斯・杰拉就职时，当时这家公司正陷入财务危机，公司的现金仅够维持三个半月，而且是该公司创立50年来最严重的一次。这一年，马航公布的亏损达到了17亿林吉特(约34亿人民币)。
　　在加盟马航之前，伊德里斯・杰拉并没有涉足过航空业。但杰拉曾在石油巨头壳牌公司工作23年，在此期间，他使壳牌公司设在斯里兰卡和马来西亚的工程分公司摆脱了长期亏损的局面，实现扭亏为盈，这样的业绩使他名声大震。
　　在遇到困难时，首先要看损益表中出了哪些问题。杰拉查阅了公司过去+年的财务数据。要确定问题，应当以损益表为基础，而不能着眼于文化、结构、流程等各种难以确定的因素，这一点至关重要。“必须从利润和损失的角度看待一切，我始终不厌其烦地坚持这一原则。”杰拉说。
　　此时，这家有着近50年历史的航空公司的损益表清楚地反映出三个问题。第一个问题是收益率很低，机票平均价格无法弥补该航空公司的运营成本；第二个问题是飞行网络极其低效，长久以来，马航一直按要求经营着一些从商业角度看毫无意义的航线，这些航线是政府指定的，马航只能遵从；第三个问题是生产效率低下导致的高成本，因为马航的员工太多了。
　　每个人都知道公司存在这三个问题，每一份关于马航的分析师报告也都在反复谈论着这些问题。关键在于，马航该如何解决它们。
　　大多数首席执行官在尝试让企业扭亏为盈时，往往会以调整组织或结构作为切入点。他们也可能从转变企业文化，或改革制度和流程着手。他们制定的业务流程图或组织调整目标通常需要几年才能实现。
　　第一天上任，杰拉就在董事会上宣布了自己的业务扭亏蓝图。他以前从未在航空公司工作过，但通过推敲研究损益表，杰拉不到一小时就找到了解决方案。如果需要控制成本，就放手去削减成本；如果网络缺乏效率，不妨取消那些消耗资金的航线；如果面临收益偏低的问题，尽管去想办法增加收益。
　　杰拉只有三个半月的时间来解决问题。因为届时未改变现状，马航将没有资金来支付工资或购买燃油，只能宣布破产。“我告诉大家，我们没有时间进行重组，身处即将沉没的泰坦尼克号之上，哪里有闲暇去重新布置甲板上的折椅呢?”
　　
　　转变关键业务扭亏为盈
　　
　　在业务扭亏计划中，马航需要确定影响损益表的关键业务活动。这些活动都是可能带来转变的环节，杰拉称之为可供选择的“实验室”。基本做法是，建立一些由10～15位成员组成的小组，每位成员均拥有不同的职能和工作背景，但都需要与某一特定的活动有着直接的利益关系，他们必须自行找出解决所面临问题的办法，以及寻找问题无法得到解决时的出路。
　　实验室中的每个成员都要承担全部责任。实验室的座右铭是“效果显著、立竿见影”。杰拉说：“我们对渐进的见效方式不感兴趣。我们主要在航线以及企业的许多其他重要方面组建实验室，但从不关注次要的活动。组建实验室时，应当挑选那些最出色、最有头脑的员工。”
　　对损益表影响最大的一项内容是收益，因此马航设立了相应的实验室，重点从收益角度考察各条航线的获利能力。这些实验室的成员非常清楚，如果他们不能解决航线的收益问题，马航就会关闭该航线，他们自己也将丢掉工作。
　　在前三个月中，马航取消了大量既消耗资金又无利可图的航线。又用六个月左右的时间，取消了大多数无药可救的航线。但同时，马航也拯救了许多航线。“真正推动马航以全新方式实施扭亏计划的因素，是切实的责任制度。”
　　现在，马航为每条航线都设立了单独的损益表，并按日期、月份和班次进行统计。马航总共有160，000个损益表，这些损益表将合并到区域损益表中。“每天下午5点，我将在自己的手机上准时收到这些损益表。和我一样，所有航线经理也都会准时得到这些信息。”
　　要做到这些，关键还要对内部组织进行调整。杰拉倾向于保留现行的组织结构，仅对职责划分进行调整。例如，马航的实验室需要航线盈利经理这样一个新职位，但原有组织结构中并未设立该职位。在此情况下，马航没有聘用新的员工，而是指派现有员工兼任这一职务。承担此项职责的员工不一定是区域经理，他可以是区域经理的下属。但不论是谁，总会有人对该航线的获利能力负责。原有的组织结构保持不变，只不过员工职位有了新的叫法，并被赋予了全新的职责。
　　“开始时，我认为自己只有一半的成功几率。因为我根本没有航空业的工作经验，也从未在政府的关联企业中工作过。因此，扭亏计划极有可能失败，而我必须克服这种恐惧，这一点非常重要。如果我没有克服对失败的恐惧，就绝对不会离开壳牌来接受这份工作。”杰拉说
　　要克服对失败的恐惧，必须与关键人员进行一系列严肃的交谈。首先，杰拉告诉员工一些似乎不可能实现的目标，比如一年内让企业扭亏为盈，三年内实现巨额利润。每个人都说这是不可能实现的。这样的谈话总是以相关的利益方表示“失败了也没有关系”收场。这为马航实施扭亏计划打消了不少顾虑。
　　然而，承诺的目标似乎是无法实现的，而作为领导的杰拉必须对其可行性深信不疑。如果就连企业领导者也对前进的道路没有信心，就无法迈出第一步。企业的领导者必须将自己的员工带到开拓出的空地上，才能提供开始创新的空间。在实施扭亏计划时，企业领导者最重要的作用就是让大家看到希望。
　　“此外，我还从自己在壳牌公司的工作经历中汲取了两条原则，即规范行动和情境领导。”规范行动是指，当我们致力于做某件事时，必须严格监控工作的成效并确保目标得以实现。
　　杰拉表示，在企业最初踏上扭亏之路时，是不能贯彻民主精神的。你不能下放权力或征求每个人的意见，

而必须独揽大权，勇于制定前进路线。但随着工作开始显露成效，以及新的领导者慢慢学会如何领导企业，就必须准备将权力下放给他们。
　　杰拉认为，每个人都必须意识到自己只能控制一小部分因素，因此每个人只需尽力做好自己分内的工作，并让其他的事顺其自然即可。这有助于放松心境。这种放松心境的方式，可对企业起到有效的镇定作用。
　　
　　“成为五星级航空公司”
　　
　　马航的新目标是在三年之内使利润达到20亿～30亿林吉特，更振奋人心的目标是成为世界上的五星级航空公司。目前，这还是一个全新的名词；所谓五星级航空公司，是指能够以最优惠的价格提供上乘产品和服务的航空公司。马航希望成为航空业的“丰田公司”。
　　这是不是一个不可能的目标?这个目标能够实现吗?
　　“当然可以。关键是要找到最佳平衡点。在产品和服务的质量与成本之间，始终都需要有所取舍，但最佳的平衡点却有很多。”杰拉说。
　　例如，以前，马航在飞往中国的班机上供应羊肉烤饭。然而，这种烤饭的价格很高，而且乘客根本不喜欢它的味道。为此，马航将目光投向其他种类的航空套餐。当马航开始供应配有一些串烧鸡丁的炒饭时，大受乘客欢迎，并且这种航空套餐的成本只是羊肉烤饭的一半。“我们何必要向乘客提供既昂贵又不讨好的食物呢?”
　　杰拉说，马航必须具体问题具体分析，才能找到最佳平衡点，然而这个过程却十分冗繁。按照降低成本的要诀，你必须实现标准化，但实现标准化往往需要采用最高的共同成本标准，这个代价将非常高昂。“然而，通过找到最佳平衡点，我们将可以继续这场不可能的游戏，并实现我们的目标。”
　　杰拉认为，每个人都能不断为公司贡献更大的力量。“我在壳牌公司任职时，曾使壳牌这家设在马来西亚的天然气液化工厂扭亏为盈，而并未聘用任何外部人员。”马航里还是十年亏本经营时的那些老员工。积极为公司贡献力量是公司员工的普遍心声，但必须将员工的热情引导到适当的业务活动中。
　　要确保员工按适当的优先次序行事你需要告诉大家你会对员工的出色表现给予奖励，例如将加薪和奖金与员工绩效及其对损益表的贡献挂钩，你将看到这些员工确实会大有一番作为。他们不再满足于无所事事，并且你还会发现，他们能够比想象中做更多的工作。
　　首先，马航员工现在非常擅长于周密分析。而之前，马航员工却非常欠缺这种能力。大多数员工的分析工作简直可用“粗枝大叶”来形容。如今，员工们已能够真正地进行深入分析，并得出基于事实的结论。
　　其次，企业文化发生了转变。以前的情形是，如果不同意他人的意见，大家往往习惯于保持缄默。而现在，这种文化已经销声匿迹，人们都勇于发表看法和提出反对意见。
　　“我希望看到马航发展成为五星级航空公司。一想到我们要缔造目前世界上绝无仅有的航空公司，我就兴奋不已。”
　　如果马航能实现这一目标，将极大地增加马航的吸引力。马航也将成为马来西亚最让人心动的工作单位之一。实际上，马航已经创造了机会让自己成为马来西亚甚至全球的最佳工作场所。

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