企业跨国并购战略与路径选择
作者 : 未知

  跨国并购是一国企业在一定时期内进入另一国市场的便捷方法,是企业实现快速成长的捷径。近几年,中国企业跨国并购风起云涌。但跨国并购对企业的自身能力要求高,整合难,失败率高,中国企业应谨慎而行。
  
  跨国并购战略
  
  1.跨国并购是企业规模扩张的捷径
  企业通过横向并购有利于形成规模经济,降低成本。2005年5月1日,联想公司完成了对IBMPC全球PC业务的收购。新联想将以年销售额130亿美元的规模成为全球第三大个人电脑企业;2004年1月28日,TCL收购法国汤姆逊电子,新公司彩电产能将达到2200万台,销量1800万台,一举成为全球第一。
  
  2.跨国并购是企业获取战略资源的有效途径
  由于中国的矿产、能源、木材等战略性的资源总量有限,难以满足经济快速增长的需要,通过国际并购的方式在全球范围内寻找资源储备来支撑中国经济持续稳定发展。近几年,中石化、中海油、中石油这三家中国石化行业巨头频频参与海外并购。目前,中国石油企业已在30多个国家参与了65个油气项目的勘探开发,中方累计投资70亿美元,共获得份额油6000万吨。
  
  3.跨国并购是企业获取先进技术和品牌的大门
  2001年,浙江华立集团收购飞利浦集团的CDMA业务,开启了中国公司海外并购获取技术的大门。华立并购事件的一个重要启示,就是海外并购作为一条获取先进技术的途径,进入了更多中国企业家的视野。2003年初,京东方在全球液晶产业连续发动了几起海外并购,进入了这一高技术产业的领导者行列;TCL收购法国汤姆逊电子、阿尔卡特手机业务,获得了对方在彩电、手机上的专利、技术和品牌;联想收购IBMPC业务,获得了IBM在PC及笔记本制造上的领先技术。
  
  4.跨国并购是企业规避贸易壁垒的有效方式
  目前,许多国家纷纷对来自中国的出口产品加征关税,或者以反倾销和环保为由限制进口中国产品,中国正成为世界各国反倾销调查的重要对象国。为应对这种情况,许多中国企业选择了跨国并购。
  
  跨国并购失败的原因
  
  近几年,中国企业正在进行前所未有的国际化探索,纷纷通过并购的方式走向世界。但由于自身能力的限制,大多数并购成败未卜。
  
  1.缺乏明确的海外并购战略
  中国企业在并购前要想清楚企业为什么要并购?通过并购可以得到什么?并购双方能否实现优势互补?并购后能否获得竞争优势?没有战略而盲目地进行海外并购,或以错误的战略指导海外并购,以及战略意图实现的可行性过低等,都会给中国企业带来极高的风险。面对新近中国企业在海外并购中遇到的种种困难和挫折,罗兰・贝格直言:跨国并购失败的中国企业更多的是机会导向,而非战略导向。很多企业想要抓住“买便宜货”的机会,买的都是些已经破产或接近破产的西方企业。
  
  2.目标企业选择不当
  从目前中国的并购案例来看,由于受到自身资金实力的制约,大多数并购的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。我们看到的是较低的购买价格,但却忽视了购买的价值。TCL以820万欧元的价格收购破产后的德国彩电企业――施奈德,但德国劳动力成本过高,并购结果很不理想。因此,收购亏损或濒临倒闭的企业前一定要了解其亏损的原因,还要考虑被收购企业扭亏为盈的可能性以及难度。
  
  3.政治与法律的限制
  世界上许多国家对外国国有企业并购本国企业,采取了抵制态度。特别是西方发达国家,对中国优秀企业海外并购,往往以“经济威胁”、“国家安全”等理由加以反对。目前中国“走出去”进行海外并购的企业大多直接或间接地由国有控股,更是增加了并购的政治风险。
  据报道,美国外国投资委员会很少对跨国并购展开正式全面调查。委员会成立30年间,共收到申报外国并购案1500多件,进行全面调查的只有22件。在如此稀少的调查中,中国却受到更多的“关心”。该委员会在2003年曾以国家安全为由,成功阻止了香港和记黄埔有限公司对已经破产的美国环球电讯的收购。再如,至今美国总统下令阻止的外国并购美国公司的案例只有一个,同样也涉及中国。1990年2月,老布什总统根据美国外国投资委员会提供的报告,下令禁止将一家生产飞机零件的马姆科公司出售给中国的计划,使此并购计划流产。2005年,中海油竞购美国第八大石油公司――尤尼科失败的重要原因,就是政治干预。在中海油收购案中,美国国会议员以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等种种借口,要求美国财政部外资委员会严格审查在这笔收购案中中国政府扮演的角色。美国政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”,对中海油收购制造障碍。
  目前,我国实行跨国并购的主体是一些大型国有企业。如中信集团、首钢集团、中化总公司、中海油等。一般而言,这些国有企业实力雄厚,同时,这些企业同政府往往有较密切的关系,使他们能在跨国并购中得到政府的各种支持。但是,政府与国有企业之间不透明的关系恰是并购失败的一个不可忽视的原因。由于中国政府和企业的关系复杂而含糊不清,因而使外国政界和竞争对手有了合理理由,来强烈反对中国国有企业收购外国公司。因为联想集团的大股东是中国科学院,联想并购美国IBM全球PC业务就受到美国外国投资委员会的严格审查。虽然最终通过了审查,但对联想今后的发展,无疑埋下了隐患。
  目前,世界上有60多个国家有反托拉斯法及管理机构,但管理重点、标准及程序各不相同,给跨国并购带来了麻烦甚至相互冲突,而且使并购案耗费时日,往往需要花费数以千万计美元的法律和行政费用,增加并购成本。
  中国企业并购欧美企业时,将面临降低成本的难题。欧美企业劳动力成本高,裁员无疑是一个现实的选择。但许多国家有立法,不得随意解雇员工,即使解雇,也要补偿巨额的遣送费。因此,中国企业跨国并购时,要熟悉当地的劳动法规,尽力避免因雇员问题引发的法律纠纷,防止陷入“人力成本”陷阱。
  在西方,工会作为代表员工的组织,制约着雇主的行为,在维护员工利益上,发挥着重要的作用。工会从三个方面限制了跨国公司的战略选择:影响工资水平使公司的成本结构变得毫无竞争力;随意改变雇用水平从而限制了跨国公司的能力;妨碍或阻止跨国公司的全球一体化。
  在国外很多国家,工会的政治影响非常强大,如果对当地情况和劳工法律了解不够,很容易招致工人罢工、企业停产的事件,处理好劳资关系非常重要。首钢在这方面付出了巨大的代价。1992年冬天,首 钢以1.18亿美元收购一座拍卖底价为4000万美元的秘鲁铁矿。自此,首钢秘鲁基地就陷在了32会陷阱里。1996年在秘铁产品积压的困难时期,秘铁工会偏偏组织了长达42天的大罢工。工会主席坎查理虽然被开除,但他也因此当上秘鲁劳工部长。2004年6月1日,秘铁工人宣布无限期罢工,直到同年8月3日才恢复生产,所造成的直接经济损失达500多万美元。如今,首钢已痛下决心甩掉这个困扰自己多年的包袱。
  
  4.制度性因素与管理问题的制约
  制度性的制约主要表现在:首先,中国的企业特别是国有企业的对外投资活动与经营仍然受制于各种政策性限制,使得企业在国际化的过程中,需要克服大量行政的和人为的限制因素。其次,人民币并非是自由兑换的货币,是直接影响中国企业向国际化高级阶段进展的主要因素。因为建立境外生产基地首先必须有充足的资金支持,而这方面的种种限制,是中国企业国际化进程中的最大瓶颈。最后,国有产权的虚置,使得国有企业缺乏走向国际化的内在投资动力。
  绝大多数中国企业缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源,尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。国际化管理人才是具有复合式知识与技能结构的管理精英。他们不仅需要具有一般的产品、技术与管理知识与技能,更重要的是要具有国际化的视野,了解国外的政治、经济、法律与文化环境,熟悉国外的市场与消费者,具有在跨文化的环境中进行谈判与沟通的知识,掌握跨文化环境中的领导、决策与激励的方法与技能。
  中国优秀企业如海尔、联想、TCL等在中国相对不规范的市场环境条件下,积累了丰富的经验。这些在中国行之有效的经营手段、管理模式多不适用西方的模式和习惯。当这些企业并购欧美企业时,将会遇到巨大的管理挑战。
  目前中国企业缺少核心技术,与跨国公司相比,中国企业的优势体现在成本优势以及本土市场优势。但欧美员工工资很高,国内企业的低成本竞争战略在国外将难以实现。
  一直以来,薪酬问题是中国企业走向海外的一个不容忽视的难点。中外员工在薪酬体系和待遇方面的差异是不容忽视的问题。由于历史的原因,中国企业员工的薪水远远落后于欧美的薪水水平。中国企业跨国并购后,中外员工将面临着同工不同酬的尴尬。问题是如何设计一种新的薪酬制度,既保证国内员工的工作热情,又能挽留住优秀的外方员工。联想并购IBMPC后薪酬制度采取的是一种妥协:联想雇员在中国享受中国薪金,在美国享受美国薪金。但这只是权宜之计。
  TCL收购阿尔卡特以后,7个月亏损6.6亿元港币。尽管阿尔卡特手机业务亏损严重,但原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪,那是当初并购答允的条件。可那些为TCL移动创造利润的中国雇员,却只能拿比原来还有所降低的工资。中外员工薪酬悬殊导致了人心涣散,把本来一个优秀的TCL移动队伍拖垮了。最后,TCL付出重大代价把360名法方研发人员退还给阿尔卡特。据有关专业人士测算,TCL因此造成的损失至少达10亿港币。
  
  5.文化整合风险大
  并购后的文化整合是整合过程中最为困难的部分。因为文化的整合涉及到人的行为、行为规则乃至价值观的改变,涉及到消除员工的顾虑并建立一种新的观念,这是一个相当漫长的过程。
  文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异,而且还存在并购双方所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突。中国本土成功企业往往有很强的企业文化,但这样的文化往往有很强的封闭性;而海外被并购企业有着文化优越感,对中国企业文化的认同度低。这使得中国企业跨国并购后的文化整合异常艰难。
  
  企业跨国并购的路径选择
  
  1.并购前有明确的并购战略
  中国企业在跨国并购前,一定要从企业的发展战略出发,研究其外部环境和内部条件,对自身的优势和劣势进行分析,确定企业的并购动机。通过并购来获得或强化企业的竞争优势。
  
  2.聘请国际一流咨询公司
  跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境,充满着各种风险和不确定性。并购前对目标企业的尽职调查十分重要;并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计,并做出相应的计划安排。显然,中国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验。聘请外国著名的咨询公司是十分必要的。虽然有付出,但能大大降低并购风险。
  联想聘请麦肯锡和高盛作为并购顾问,为成功并购IBM全球PC业务发挥了重要的作用。而TCL并购阿尔卡特手机业务时,没有请专业公司做调研。并购前,TCL移动的管理层简单地认为,阿尔卡特手机公司不到1000人,而且没有工厂,只有研发和营销体系,因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费,但经营中出现的问题却没有预料到,一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。省了小钱交了学费。
  
  3.多渠道融资,降低财务风险
  为降低财务风险,确保并购后能保持正常的现金流量和健康的财务状况,企业跨国并购,应尽可能多渠道融资。除了债务融资之外,应考虑采用权益融资和混合融资。换股收购在西方被广泛使用。换股收购就是以股票作为并购的支付手段。其主要优点是不受规模的限制。换股并购可以使自有资金不多的企业进行规模较大的并购活动。联想收购IBM公司PC业务部门的实际价格为17.5亿美元。因为联想在香港上市,它以价值6亿美元的联想股票支付收购价款,通过换股减少交易现金支出,使联想的财务风险大大降低。收购后联想的资产负债率只有27%,财务状况还是相当健康的。
  
  4.规避政治风险
  目前中国跨国并购的主体是国有大型企业,为了规避西方国家的政治风险,可以采取以下措施:一是加快国有企业的股份制改造,引入国外战略投资者,实现国有企业的股权多元化,并建立符合国际惯例的现代企业制度;二是大型国有企业直接控股外国私募基金。通过私募基金进行海外收购,可减少被收购方国家舆论的敌意;三是与外国公司成立合资企业。以合资企业的名义参与并购;四是经营本地化。这主要是为了避免由当地人的排外情绪而造成的对公司的无形的心理压力。五是密切关注国家外交政策。一般来讲,与我国政府关系密切的国家,跨国并购的政治风险相对较小;六是注重政治风险的评估。在并购前,企业应全面分析东道国的投资环境,评估投资的政治风险。
  
  5.加强并购后的整合
  并购后的整合成败决定着并购的成败。从成功并购的案例来看,在企业进行并购交易前,并购方就要充分考虑到整合的问题,依据目标 企业的实际情况,在并购方案设计中提出明确可行的整合计划,并将整合计划与目标企业的管理层进行充分的沟通;在并购交易完成后根据事先的规划安排,有计划、有步骤地对并购后的企业进行整合。
  并购后整合内容的很多,其中人力资源整合和文化整合很关键。为了并购后整合的顺利进行,并购方要做到:
  留住人才。
  因为我国企业普遍缺乏国际化经营人才,留住目标企业的管理人员就非常重要。他们熟悉东道国的法律、政策和文化,更了解顾客需求,在多年的经营中形成了宝贵的社会关系网络和市场网络。对他们要主动进行挽留,并采取有效的措施,激励他们的工作积极性。同时,中国企业管理层要充分了解当地的法规和风俗习惯,加深与外籍员工的沟通,争取工会的支持,灵活地处理劳资纠纷。
  积极促进并购双方企业文化的融合。
  并购之后,双方企业领导和员工要加强沟通,建立相互信任、相互尊重的关系。在此基础上进行文化整合。一般文化整合的步骤是:一是识别文化差异;二是进行文化敏感性训练;三是吸收双方企业的优秀文化因素,融合成一种新的企业文化。
  
  6.开发核心技术,打造国际一流品牌
  重销售轻研发,是现阶段中国企业的普遍特点。因此,中国企业普遍缺少核心技术。中国企业通过跨国并购可以获得国外的先进技术,但核心技术是买不到的。因为核心技术是企业的核心竞争力。因此,中国企业为了取得长期竞争优势,必须自己开发核心技术。尽管核心技术开发投入大,时间长,风险大,但没有捷径可走。
  中国企业走向世界,最缺的是国际一流品牌。纵观国际品牌的确立,都需要经过十几至二十年的努力。在竞争激烈的国际市场上,创立一个品牌的难度越来越大。因此,中国企业在国际市场上创立一流品牌,将面临很大的困难。但是,从长远来看,以核心技术、核心产品为支撑的品牌,将是中国企业最终占领国际市场的最有力的保证。目前海尔、华为公司在国际市场正在进行自创品牌的尝试,并取得了初步成效。华为的经验告诉我们,中国企业打造全球品牌,首先必须拥有自己的核心技术,其次,要耐得住暂时的寂寞。
  
  7.前瞻性地培养国际化人才
  三星成功的人才战略是三星国际化成功的重要原因之一。为培养国际化人才,三星创建了“三星人力开发院”,分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训和高新技术培训,年研修经费高达6000万美元。三星还将国内学习与国外实践相结合,大胆实施“地域性专家培养制度”,每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外体验生活,为他们将来在那里扎根和结果做好准备。三星在国际化人才方面的未雨绸缪非常值得中国企业学习和借鉴。在国际化人才培养的方式上,中国企业可以采取送往国外培训,加强跨国公司内部人员调剂和交流,加强国际国内人员的合作与交流。另外,MBA教育应当成为培养国际型管理人才的重要渠道。
  
  8.政府支持
  社会敌意、法律冲突、政权变化和商业文化对立导致的资产剥夺、企业破坏、罢工、商业歧视、员工绑架乃至公司驱逐等恶性事件已经成为跨国并购的现实风险。政府有关部门应为企业跨国并购提供信息、投资担保、外交协助等一系列服务,支持企业“走出去”。为了营造有利于中国企业国际化成长的环境,政府应在以下方面加大工作力度:一是必须彻底改变跨国并购多个部门审批的状况;二是逐步建立完整的企业对外投资法律、法规体系;三是在信贷、税收、外汇、投资保障方面制订支持政策。

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