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CIO需要应对的流程难题

  有关“十大 CIO急需解决的商业问题”的调查报告显示,位居前列的问题是企业的内部运营效率低,急需提高流程的效率。流程优化成为了企业转型期间CIO跨界工作的主战场。许多CIO表示“流程优化是IT基础。达成目标或完成订单,流程永远是重要的基础工作。
  IDC机构对全球500位CIO进行了“企业转型期中,除了IT,你还在干些啥?”的主题调查,调查结果统计显示,68.8%的CIO选择了“流程优化”这一项,其次分别是电子商务、创新、物流/供应链、战略规划、其他、生产运营、研发、财务等。
  调查表明,流程优化成为了企业转型期间CIO跨界工作的主战场。许多CIO表示“流程优化是IT基础。达成目标或完成订单,流程永远是重要的基础工作。”
  而近期,另一项有关“十大 CIO急需解决的商业问题”的调查报告显示,其中位居前列的问题是企业的内部运营效率低,急需提高流程的效率。许多CIO认为,其中很重要的原因是由于企业流程拉的太长、不合理所致。如何提高企业的运作效率、进行流程优化,是眼下相当多的转型企业迫切需要思考的课题。
  这些年,信息化建设在国内企业得到了广泛应用,大步推进,但企业内部“信息孤岛”的现象却越来越严重。其实出现这种现象,很大程度上可以归咎于企业在信息化建设时,没有理顺、贯通整体业务流程所致。过于主观、无重点、没基础的企业信息化,却运用了IT技术手段直接“自动化”未经优化的手工处理方式和业务流程,很多不合理或无效的工作也会被固化到系统中去,反而造成信息化成本的激增与无效,导致信息系统并不能有效支撑企业业务流程与业务战略的转型,企业难于进一步提升竞争力。
  企业流程紊乱的几大问题
  1.基础制度薄弱,流程管理缺失。
  时下不少企业的管理制度与流程管理仍不尽合理,主要存在着以下问题:(1)没有规范的流程管理制度,更没有形成可认可、可执行的规章制度,更多地是依赖于以往的管理意识和默认的规则进行运作,往往按领导意志、风格办事,人治多于机制;(2)没有合理清晰的流程执行标准,使原本一些简单的重复性工作,由于每人的理解、认识不同,导致了各行其是,难以达到提升管理效率的目的。(3)多层次管理导致信息的冲突与滞后,以致执行效果差强人意。目前不少企业多头管理现象非常严重,多部门、多层级流程导致信息传递路径长,决策滞后,什么部门都管,结果什么部门也管不好,难以及时快捷地响应市场不断变化的需求。
  2.流程多而乱,接口模糊、难融合。
  众所周知,一个企业有众多管理流程,如销售流程、采购流程、生产流程、财务流程等。同时,不少企业导入了OA、CRM、HR、财务等IT系统,但由于许多企业的流程不明确、不规范、不统一,不但管理流程难于融合,也导致了应用多项IT系统后,反而使流程接口更复杂模糊,各个部门流程数据和内容难以一致,难有共享价值,系统也难以融合,往往使得管理人员为了取得所需要的统一、准确的数据要付出很大的时间、精力,工作效率事倍功半,适得其反。
  3.流程的意外情况频频发生,难于提升竞争力。
  不少中小企业生产经营总是不按“游戏规则”办事,意外情况、突发事情频发,比如不按规则就擅改工艺流程,在计划外进行采购,或不遵守正常生产计划流程突然加班生产,没按制定的成本法进行财务核算等。事实上,这些意外情况、突发状况使得企业管理更显紊乱,即使应用信息化,也使企业茫然无措,难于借助IT助力企业转型、提升竞争力。
  4.流程缺乏自我持续改进的动力,缺少IT技术的有力支撑。
  理想的企业流程应该是一个能够自我持续发展完善的系统。但由于许多企业缺乏专业管理、技术人员,基础信息收集困难,使企业难于准确自我评估,也就无法进一步对公司管理流程、业务流程进行有效集成、优化和提升。
  企业管理流程如何优化?
  1.让数据统一、标准,让业务流程全面优化。
  青岛啤酒从1999年就在青岛本部的销售公司开始建立Oracle ERP系统,2001年建成公司青岛本埠7家单位的财务、库存等管理系统,再到2002年在华南青啤公司推广应用ERP系统,2003年又在青啤西安公司进行ERP系统的实施,直至2010年在集团所有企业基本实现ERP管理系统的应用,青岛啤酒为此做了海量扎实的基础工作:统一了80000余种物料的编码、品名、计量单位、基本属性和分类;统一会计科目编码;统一固定资产分类编码,清理资产;统一客户、供应意见书编码及信息格式,整理5000余个客户档案、4000多个供应商档案等。通过这些集成数据的规范整理,形成了集团整体的编码规则,实现了集团范围内产品、物料、客户、供应商等信息的口径统一、准确提供与全面共享。而信息的高效共享和业务流程的全面优化,使青岛啤酒能够推行现代物流管理方式,以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式,将产品送至全国各目的地。
  2.关注客户(顾客)需求,针对不同客户(顾客)设计不同的需求满足过程。
  转型期,“客户(顾客)是上帝”的重要性更是凸显。作为流程型管理模式的企业应从最大程度满足客户(顾客)的基本需求出发,做好细分化服务。不同客户(顾客)对于产品(服务)、预约、交货(交款)期、付款(付费)方式、售后服务的要求是不同的,因此企业应针对不同客户(顾客)的个性需求,对全部工作流程进行了重新梳理,设计相应的服务策略、不同的业务处理模式,并与此设计最优流程,从而保证每个客户(顾客)都能得到最便捷的服务。
  如今仍有不少医院尤其是一些大医院的门诊流程总是颇受诟病,问题主要表现在一个方面:门诊挂号收费流程,挂号发卡、收费分设两个地方,而挂号及收费处病人排队的高峰期不同,存在挂号处与收费处忙闲不均、人满为患、难于就诊等令人头痛的现象。如果能对门诊流程作出一个有效调整,实现门诊挂号收费“一窗式”服务,门诊及挂号发卡窗口合二为一,每个窗口都可以同时办理发卡、挂号、收费、医保,就能大为缓解病人排队之苦。若能进一步果断调整、改革,实现“一站式服务”,如门诊妇产科,产妇在门诊妇产科(大厅)就可以全部完成挂号、发卡、收费、取药、就诊、化验、B超、妇产科检查等所有程序,而不用走上走下、跑东跑西,那就十分方便步履维艰的孕产妇了。当然,这一切的改观,需要检测、设施、IT系统及场所等的全面配套与完善。   3.找出业务流程优化的切入点,挖潜增效,进一步提升内部流程优化。
  挖出现有流程中增加管理成本的主因,寻找组织结构设计不合理的环节,然后根据市场、业务、技术及企业的实际境况,理清问题的大小缓急,找出优化业务流程的切入点,对业务流程中的重要环节进行重新界定、排序和再造。因此,企业内部的销售、订单、物料、生产、研发项目等也能实现进一步优化管理,从而全面提升企业管理效率。
  不断扩张中的珠啤集团在实施ERP过程中,对所有工作流程进行了重整,理顺流程一百多个,不但没有产生“消化不良”的苦恼,而且大大提高了业务运作效率。其中销售订单流程的改变颇具有代表性。过去珠啤的客户订单流程是先由销售公司开单,财务再收款开发票,最后才是客户提货。这意味着开发票时销售成本已进行结转,财务也冲减了库存数量,但有客户会过一段时间再来提货,此前实际的库存数量并未减少。如今珠啤对流程进行改造:客户要提货时,先由销售公司开出订单,向财务交款后,财务打出订货单,客户凭订货单到仓库提货后,由仓库即发出信息,企业订单系统就会自动生成发票,财务就此做帐。这样就消除了以往成品库存帐、物不符的情况,使企业财务数据更能真实准确地反映实际情况,为企业经营管理决策服务。
  4.建立端到端的最短流程,并完善流程的配套措施。
  一线销售人员业绩的考核,不光需要销售体系的层层考核,还需要财务体系的层层审核,行政部门也要参与,甚至要借助外部客户的评介,多个体系、多个部门的层层上传下达,流程复杂,时间漫长,让基层苦不堪言,也让基于IT系统建立科学的业务考核机制无所适从。
  因此优化流程时,除了鼓励企业大量应用、利用IT技术同时,还要考虑流程的配套措施。这时CIO还应具备管理学家的知识、技能,建立端到端的最短流程,帮助企业建立扁平式考核机制,形成科学合理的部门岗位职责、管理制度、操作规程等配套措施,这包括:(1)对企业组织机构进行再造,尽量减少中间环节,使组织系统扁平化;(2)实施流程负责人制度,每个流程指定一个负责人,负责整个流程的运行及结果,而不是陷入多头管理的困境;(3)建立流程可以量化的考核标准,以检验流程的优化是否达到预期效用。
  如此,以避免多头管理、人为的割断流程以及部门之间扯皮和推诿责任,增进协调共进,保证所有的人员都围绕响应的市场需求进行活动,如此也有利于IT考核管理系统充分发挥效用,指导企业管理工作。如果企业的流程管理思路到位、方案清晰,就可以在IT平台上走出简单高效的流程。
  另外,针对企业关注的不同以及流程自身所属的领域及特征,还有时间导向、成本导向、系统优化、流程再造等四种类型的流程优化方法,限于离IT领域较远及篇幅关系,这里不再赘述。
  改善业务和管理的需要是信息化建设的根本出发点,IT系统只是实现这些需要的重要支撑,在企业中特别是IT部门中,要树立“流程为本、IT支撑”的观点,要在改善管理与推进IT建设并进过程中全面促成企业成功转型!

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