跨文化冲突的化解之道
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经济全球化使得更多的中国企业走出国门，同时也有更多的外国企业到中国投资，跨国企业在经营中遇到的一个重要问题就是跨文化冲突。跨文化冲突是不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，既有跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
跨文化冲突产生的原因有以下几个方面：(1)信息理解的差异。不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。(2)沟通形式不同。沟通是人际或群体之间交流信息的过程，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如，人们对于时间、空间、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识容易导致沟通误会，甚至演变为文化冲突。(3)管理风格不同。精明的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面地以自我为中心进行管理，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。(4)民族个性差异。不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于“自我参照”，根据自身文化的个性和价值观念去解释或判断其他一切群体的行为，因而产生了对异域文化的偏见，导致文化冲突。(5)思维方式上的差异。在思维方式上，中国人与西方人也存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑，中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，一般认为西方人在思维方式上是团队取向，侧重事或物的方面，忠诚于原则和注重个人的，中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体的。
管理不善造成的跨文化冲突对跨国企业的影响是多方面的，往往会产生严重的后果：(1)使主管与员工产生对立情绪。文化冲突影响了跨国公司与当地员工之间的和谐关系，这使得经理们也许只能按照呆板的规章制度来控制企业的运行而对员工更加疏远，而与此同时，员工则会对工作变得更加不思进取，经理的行动计划实施起来也会更加艰难，结果是双方都不可能有所作为，他们之间的距离也会进一步加大。(2)沟通中断。距离加大，自然会影响彼此间的沟通。当这个距离大到一定的程度时，自上而下的沟通就会中断。(3)非理性反应。经理人员如果不能正确理解不同的文化存在差异，就可能会对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度。这种非理性的态度很容易招致员工的非理性报复，结果是误会越来越多，矛盾也越来越深，对立与冲突更趋剧烈。(4)怀恨心理。对于发生的冲突，冲突双方如不能耐心从彼此的文化背景中寻求文化“共享”，而是一味地抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。这些情况的存在必然会影响到企业的经营效果，因而必须找到跨文化冲突的化解之道。
管理人员要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视对他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为，二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异，才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
实施人员本土化策略。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。同时，这也为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。因此，使用本土化管理者进行管理成为跨文化人力资源管理中的明显特征。随着中国市场的成熟，不少跨国公司不用再像以前那样派外籍员工到中国建立企业组织架构，而是培养本地管理人才。NOKIA(中国)拥有4000多名中国员工，本地员工占90％，MOTOROLAR(天津)本地经理人员比例在80％以上，这些著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。“天时，地利，人和，三者一个都不能少!”这是所有的跨国公司在中国市场摸爬滚打后得出的共识，而人才又是他们成功的关键。
用价值观统领全局。要在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。以企业经营理念为基础的共同价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及如何判别是非、好坏、爱憎等。文化冲突中所讲的“文化差异”，主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，注意对对方文化的尊重和理解，以平等的态度进行交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出：“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力，人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的次要因素。
实施文化相融策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着 巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。(2)隐去两者的主体文化，和平相融策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
进行不同文化的融合，需要管理者掌握以下几点：一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好坏之分，只有适合不适合之分。二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。三是己所不欲，勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。
文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。以海尔在美国的公司为例，本来6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在飘洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，站在大脚印上都是表现优异的员工，争强好胜的欧美员工们很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
责任编辑／张守纪
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