企业成功定律

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　　在当今世界，一项根本性的商业变革正在进行中。变革是以两大支柱为基础的：
　　消费者独特的个性化体验是价值的基础。企业即使面对1亿消费者，也必须学会如何关注某一具体的消费者在某一时刻的体验。个人的中心地位是重点所在。我们将这一支柱称为N=1，即强调一位消费者在某一时刻的体验。
　　没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足任一位消费者在任一时刻的体验。所有企业都将从众多大小企业(全球性系统)那里获取资源。获取资源不是拥有资源，这是该项支柱的重点所在。我们将这一支柱称为R=G，即来自多家提供商的资源，它们往往遍布全球各地。
　　上述价值创造观念与开启工业革命的商业模式截然相反。福特公司的T型车是工业革命的标志，它建立在两个与N=i和R=G相反的假设上面。对福特公司而言，消费者是无差别的群体。为了获取价值，所有的资源都必须放在企业内部。当今绝大多数企业的经营方式是福特模式的变种。它曾经行之有效，但时代在前进，它势将落伍。
　　
　　苹果公司：个性化体验和资源基础
　　
　　我们以苹果公司为例，来诠释N=I和R=G的商业模式。让我们看看它是怎样用iPod和iTune软件进入数字化音乐市场的。iPod保证了各用户在任何喜欢的时段选择喜欢的歌曲，从而将体验个性化。iPod有存储数千首歌曲的能力，各用户可以将播放列表个性化，无论他们是在公园、体育馆，还是在家里或坐在汽车里，都可以依据当时的心情进行歌曲播放，用户还可以在音乐中间插入新闻和其他自选信息。从本质上说，iPod允许每个人共创自己的体验(N=1)。苹果公司控制了八成以上的数字化音乐市场，价值32亿美元。
　　再看看苹果公司的资源基础。其音乐来自该行业中的大小企业以及若干独立艺术家。新闻和其他信息的播客内容既来自传统媒体，也来自网络。iPod是一台综合的娱乐装置，它是与全球各地的伙伴一起制造的。例如，第五代iPod，它的磁盘驱动器由东芝公司制造；显示器由松下公司和东芝公司制造；SDRAM记忆体由韩国的三星公司制造；音像处理器由美国的Broadcom公司制造；产品的最终组装由中国台湾地区的英业达公司(Inventech)设在中国大陆的工厂进行；最后，苹果公司可以自豪地宣称iPod是“加利福尼亚州设计”的。苹果公司既不生产设备，也不提供内容(即音乐本身)。该公司计划利用iPod、iPhone和苹果电视等新产品，在电影和视频行业引进用户体验个性化。苹果公司运行的是一种真正的N=1和R=G模式，它利用全球性的资源网络，与每一位顾客共同创造独特的体验。
　　竞争环境的价值创造观正从以产品(如轮胎)为中心转变为以个性化体验为中心，如根据具体使用情况和驾驶习惯对磨损程度的影响，按照使用状况来对产品定价。例如，我们正在放弃对卡车用户的消费群细分，转而专注于某时的某一具体的驾驶员(消费者)，以及他的具体驾驶习惯。创造价值的基础，正从单一企业独自拥有所有必需资源向企业依赖大量供应商，由它们集体提供服务的方式转变。例如，芬兰制鞋企业在专事N=1的运营过程中，借助了意大利的设计商、爱沙尼亚的工厂以及芬兰的扫描仪和软件供应商，资源来自多个渠道。在N=1和R=G的环境下，连续的资源重组成为竞争的关键要素。
　　为了在N=1和R=G的环境下进行管理，企业必须深入了解变革的内部障碍。公司只有打破内部业务流程和分析工具造成的创新局限，其商业模式的变革才可能展开。
　　
　　N=1环境下的新要求
　　
　　在传统的、以制造为导向的商业模式中，低成本(批量制造)和差异化(花色品种)被认为是理所当然的战略选择。N=1的环境并非大公司所推出的批量定制。可以参考一些现代的汽车制造商，它们让顾客从产品列表中选择自己喜欢的颜色；又如戴尔公司，它让人们从庞大的部件列表中挑选自己需要的电脑部件，然后组装适合自己的电脑系统。
　　批量定制已经过时了，其理由如下：首先，它所依据的是以企业为中心的价值创造观，产品负责人和设计人员事先挑出可能的选择方案，然后对顾客说：“我们不需要知道你想要什么，还是从我们给出的方案中挑选吧。”其次，企业低估了兑现承诺所需的后台业务(业务流程和物流)的复杂性。因此，批量定制并不能有效地推广。
　　N=1模式之所以超越了批量定制，原因在于：它旨在了解个体消费者的行为、需要和技能，并与他们共创个人独享的价值命题。顾客在共创价值的过程中发挥其主观能动性，企业则利用广泛的资源基础为其提供价值。在N=1的环境中，传统企业面临着若干新的要求：
　　
　　灵活性
　　如果企业希望专注于N=1模式，又是与消费者(如糖尿病患者)共创价值的话，那么企业就必须具备灵活性。举个例子，如果要根据患者对医嘱的遵守程度和相应的风险状况来定期对每个患者进行风险评估，并据此定价，那么保险公司与合作伙伴磋商之后，就需要进行业务规划，确保各个地理区域有足够用于眼睛、肾脏和心脏等器官的治疗设施。该项工作的基础，则是对服务对象――糖尿病患者群体最新近况的了解。资源过分受制约，则治疗成本会上升。同样，合作方的资源没有得到充分利用，也会导致高成本。因此，保险公司和医院可能需要彼此协调，并不断调整彼此的资源共享情况。重组闲置资源的能力，就是灵活性的一部分。从长期业务能力规划，到月度定价，再到日常的患者咨询，企业都必须具备灵活性。不仅要做到传统的工作量平衡，而且要达到连续不断地平衡工作量、任务性质和合适的资源，使消费者的体验最大化。
　　
　　协调质量、成本和体验
　　灵活性并不意味着低劣的质量或高昂的成本。质量必须是高水准的。六西格玛和低成本必须成为企业经营系统的整体组成部分。消费者不会接受差劲的质量，也不会接受没有“好”价值的服务。这意味着性价比将不断地经受考验。进而言之，如果我们的目标是使产品具有包容性的话，那么还必须确保穷人消费得起。开启穷人的市场将成为企业的一项主要的成功标准。将重点放在穷人身上，将他们看成活跃的消费者，将会带来商业模式的突破性创新。
　　
　　协作网络
　　没有一家企业能够提供开创N=1环境所需的全部技能。在前述糖尿病患者的例子中，除了保险公司以外，我们还需要开发诊断工具的企业，制造药品的企业，治疗糖尿病伴生的肾脏、眼睛和心脏疾病的专业医院，网络运营商，专业装置(如手机或带传感器的手表)的制造商，开发专门食品的食品加工商，以及营养师和健美教练。保险公司可以是节点企业，以它为中心，通过与合 作方共同的患者服务体系来影响整个生态系统，并建立顾客界面；但所有的组织必须一起工作。节点企业，即本例中的保险公司，并不拥有其他企业，它与其他企业协作，与之共同提供复杂的解决方案。这是一种从所有权和控制权模式向使用权和影响力模式的转变。节点网络正成为现代商业运营模式的规范。通用汽车公司的远程信息处理网络OnStar，就是一个很好的节点企业。
　　
　　顾客互动界面
　　管理者必须处理各协作机构与庞大的相关组织、技术基础设施或应用分析模型组成的复杂系统；同时，消费者体验也必须是简单直观的。考虑到消费者及其技能和配合程度的不同，简洁的顾客互动界面变得十分重要。看一下OnStar的界面，你只需要点击按钮，就能与他人链接。进而言之，为了促进企业与消费者以及消费者之间的对话，简洁的顾客互动界面是必要的前提条件。消费者正成为企业竞争力的一种来源。将接触消费者作为一种竞争力的来源，也要求企业注重顾客互动界面。苹果公司的iPod和iPhone的直观界面，也体现出其重视用界面激活消费者，从而共创顾客体验。
　　
　　扩展性
　　在组织向全球扩张时，各市场语言、习俗和行为规范等方面的多样性要求其运营方式做相应调整。例如，沃尔玛旗下的商店每周接待超过1亿名顾客。然而，每个沃尔玛商店面面对的产品需求不同，阴雨霏霏的西雅图需要雨伞，圣地亚哥则需要短裤和水桶。不同的店面规格，要求不同的资源组合方式，涉及lo万个的库存单位。其供应链是全球性的。单是中国每年就为全世界的沃尔玛商店提供价值超过200亿美元的产品。这是一个生动的例子，它同时兼顾了规模、标准、全球一体化和当地市场反应。
　　
　　R=G原理面临的新挑战
　　
　　R=G原理指的是企业需理解其资源基础的性质，并学会以低成本来获取高质量的资源。在采用R=G的方法时，企业将面临如下挑战：
　　
　　资源获取
　　过去，企业总是独自累积它们所需的全部资源。如今企业已经放弃了这种垂直一体化模式，并启动了接触专业化、全球化供应商的计划。例如，Flextronics公司为许多大规模电子企业提供世界级的开发和制造技术。此外，消费者日益成为竞争力的一种来源。他们对企业提出意见、建议、新创意，并对现有产品进行评估。总之，世界上任何地方的任何有识之士都能做出贡献。
　　就企业可以获得的资源而言，人们的想法已经从立足于部门内部、公司内部、供应链内部或消费者社区内部的“可获得”，转变为面向世界上任何地方的“可获得”。
　　
　　周期和速度
　　管理上的延误将导致机会成本的不断攀升。因此，周期和速度是N=1环境的关键要素。不妨设想，A公司连接了美国、欧洲和亚洲三大时区的研发中心，因此能够以每周7天、每天24小时的方式进行产品开发。其竞争对手B公司则在某单一区位(如美国)开展所有的研发工作。姑且不考虑成本差异，A公司也能够做得更快，至多只需在竞争对手工作一半的时间内完成研发。这是巨大的竞争优势。一些全球性公司在中国和印度建立了研发中心，并在其中注入全球性的项目。与此同时，印度和中国的企业也积极收购欧美企业，由此走向全球化道路。
　　
　　扩展性
　　在N=1的环境下，连续扩展和精简运营成为战略性的企业方针。企业需要建立新的基础设施，这要求企业在很短的时间内集聚大量的人才。全球性企业并不会先雇佣大批员工，而当项目完成时，又把他们解雇。相比之下，为众多企业效劳的中介则可以在短期内集聚大量人才。Infosys公司可以在一周内将300～500名软件工程师从一个地方(或项目)迁移到另一个地方(或项目)。该公司每年从超过100万名候选人中招聘1.5～2万名员工。工作的选择性外包，是企业在短期内形成规模的必要条件。
　　
　　整合创新成果
　　虽然人们习惯侧重讨论大企业，但大企业最好重视小企业，将其看成创新的来源。很多新技术都是在小企业孵化培育的。要想在竞争中先行一步，关键在于对目标有一个正确估计，并整合世界级实验室和小型新兴企业的创新成果。通过有选择地授权、合作或并购，创新的质量和速度可以得到极大的改变。
　　目前，财务、人力和技术等资源的种类已经超出了企业的范畴。现在，资源是全球化的。我们必须把重点放在获取和彼此影响上，而不是拥有和控制上。这关系到利用全球性的资源基础。
　　随着我们向N=1和R=G的环境迁移，企业拥有各种能力将成为具备优势的关键来源。对资本、技术和人员的全面控制权限正在变得不那么重要。开发灵活、透明和精细的业务流程，促进连续性的资源重组(R=G)，为N=t的利益服务，将成为企业成功的黄金定律。
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