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找对人更重要

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  “在计划经济条件下,企业管理的战略重心在生产,人力资源部门更多的是在设定条条框框,限制了人才的正常流动,重心放在了‘留人’上;到了市场经济环境,企业的管理重心前移到营销领域,为了能够在竞争中赢得市场份额,企业需要越来越多的专业化人才,人力资源管理的重心也便随之前移到了‘用人’上;进入21世纪,人才成为最宝贵的竞争筹码,企业人力资源管理的重心进一步前移到‘招人’以及‘育人’上。”新加坡华点通集团人力资源顾问文海炜分析说。
  那么企业如何才能招到符合企业文化和市场需要的合适的人?如何做到将合适的人放到合适的岗位上?
  
  诺华:“试工作”
  
  常常会有人抱怨他们招聘的“80后”不认真工作,或者工作效果不好,其实这些是由于他们在接受招聘的时候诸多的不理解造成的。由于求职压力日益增加,很多“80后”在选择工作的时候都存在一定的盲目性,对公司的企业文化不理解,对所应聘的职位的工作要求不理解,对自己实际能力和兴趣所在不理解。这些不理解使他们对所选择的工作并不能完全投入,自然也很难收到良好的效果。所以必须加深他们对公司以及自己所在岗位的认识,甚至在他们选择职业前进行“试工作”,从而更好地实现企业和人才的双向选择。
  2006年,诺华首先在北京启动了“扬帆计划”。这项计划拟招募30名来自全国各地的优秀应届医药学科毕业生,为他们提供为期半年的培训和实习的机会,以使他们更好地了解诺华乃至整个医药行业。
  “我们这么做不仅有更充足的机会选择优秀的人才,同时也为他们打开了一扇快速了解医药行业的大门。通过培训和实践他们会对自己将要从事的工作有一个更清醒的认识,这样,不仅我们得到了具有工作能力的人才,也同时让这些未来的员工对企业产生了兴趣。在这样的双向选择中,我们是‘双赢的’。”诺华北京区的销售经理高明旭这样评价“扬帆计划”。
  为了让扬帆计划能够更有目的性,他们还特别制定了全新的“招聘测试卡”,通过五大方面45个小问题科学地为应聘者综合打分,并作为是否录取的重要标准。这样,应聘者与公司要求的契合度变得可以量化衡定,更大限度地保障了选择员工和员工选择职位的准确性。
  
  索尼:鼓励内部跳槽
  
  一个公司选择人才的态度往往代表了它对待和使用人才的态度。对于索尼来说,从来不喜欢雇用那些一成不变的人。有创造精神,甚至是有点儿标新立异的年轻人更容易得到青睐。
  索尼(中国)有限公司传媒公共关系部总监李曦就刚刚经历了这样一场招聘 :“公共关系部当时正好缺人,我们就在索尼的官方网站上发布了信息。经过第一轮的简历筛选和笔试后,我们确定了四五个人来参加面试。”
  最后有两个人走进了他们的视线。“一个人曾经在公关公司工作过三年,然后去英国学习了两年,之后又回到公关公司做了两年。不过最后我们招的是一个应届毕业生。”
  “在面试的过程中,我们发现前者的思维定式已经形成了,有了自己做事的方法,也不太愿意改变,但是索尼不希望自己的员工一成不变。”李曦说,后来的结果也证明这个选择是正确的。
  对于管理者而言,最重要的就是给予员工充分的信任,“我们尊重每个人的天性,并且尽可能地帮助每个人发挥自己的天性,让他做最适合自己的工作,员工也会觉得自己是这个团队里不可替代的,会为自己的工作、为自己感到骄傲。”
  索尼还有一条内部跳槽的政策。从盛田昭夫的时代开始,索尼公司就每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”。员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的年轻人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人大多能找到自己较中意的岗位。一个部门的主管带着自己手下的员工到另一个部门应聘,这样的现象在索尼并不鲜见。

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