在流动中留住人才

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　　当流动成为一种趋势、一种向往的时候 , 留与堵 的方式也就捉襟见肘了。如果我们在组织内部发展人才 , 创建人才流动的管道与机制 , 让人才向企业所引导的方向流动 , 岂不会事半功倍 ?
　　――姚剑波
　　
　　
　　人才战争,随着业务的全球化而日益加剧。于是,如何留住人才(尤其是关键人才)成为各大企业所面临的一大挑战。由此,各种各样留人方案应运而生。然而,我们非常惊讶地发现,人才的流动并没有因为留人方案的出现而减少,人才照样以每年10%～20%的流动率在市场上流动着。
　　当流动成为一种趋势、一种向往的时候,留与堵的方式也就捉襟见肘了。如果我们在组织内部发展人才,创建人才流动的管道与机制,让人才向企业所引导的方向流动,岂不会事半功倍?那么,如何建立人才流动管道(TalentPipeline)?
　　●首先,进行组织设计,绘制企业发展蓝图。企业要有一个清晰的业务发展和人才规划与战略。基于业务发展的现在与未来,为了提升自己的核
　　心竞争力,企业将需要什么样的核心能力,需要怎样的职能分工和人员构成,以及需要什么样的人才。
　　●其次,进行组织分析,制定发展规划。
　　第一步,分析在目前企业内部,我们有什么样的人才,他们具备怎样的能力;第二步,将我们已具备的能力和所需求的能力进行比照,
　　从而比较清楚地了解我们具备的能力及其程度,以及我们所缺乏的,并由此制定能力培养和人才发展规划。
　　●第三,内部选才与人才管理
　　了解企业对于能力和人才的需求后,首先在企业内部对员工进行评估与筛选。对人才的选拔通常考量四个方面:个人的工作业绩与成效,所具备的能力和潜质,价值观和工作态度,团队合作精神。选拔是自下而上,有直接主管推选,提供对以上四个方面考评的分数,交给部门经理,部门经理将召集主管会议,对推选的人才逐一进行讨论评估,统一意见,达成共识。然后,部门经理将审议后的名单交给HR,HR召集公司管理层(或人才管理委员会)会议,逐一审议确认人才的最后名单,并根据人才的职务级别,将人才划分为三类:关键顶尖人才；重要并有很大潜质人才;年轻并有发展前途的人才。这些选拔出的各类人才组成公司的人才库。对他们,公司要制定出相应的培养与发展规划,提供发展的机会和平台,包括领导力和专业技能培训、经理辅导制、轮岗换岗制、安排管理新的项目、承担更多的责任等等。通过给予不同的锻炼发展平台和机会,来提高他们的实际能力,并在此过程中,对他们进行评估与测评,考察他们在不同的岗位、不同环境中的能力和适应度。
　　●第四,人才管道的建立与内部人才流动
　　人才流动需要一个前提条件,企业要有一个鼓励人才内部发展流动的机制。比如,所有新的或空缺的岗位,要在企业内部进行招聘,让员工有优先选择权,并尽可能地将内部晋升作为首要选择。在此基础上,企业建立完备的接班人计划或称为“人才管道计划”,此计划包括:
　　公司所有重要岗位的架构,每个岗位的职责,岗位要求,现任职者的情况,何时该职位需要接班人,候选人的情况,与该职位要求的差距,培训发展计划,等等。
　　●第五,不适合企业发展的人员的流出
　　每个企业都会有一些工作表现差、或者工作态度不认真、或工作能力欠缺的员工,对此公司千万不能坐而视之,一定要按照相关的制度和业绩管理流程,
　　采取相应的措施,如果他们的状况得不到改善,就应以合法的方式,坚决地将他们“流”出去。
　　●第六,外部人才的流入―新鲜血液的供给
　　建立人才蓄水池(TalentPool),是人才管道畅通的根本保证。而与相关大学合作,建立实习基地和实习生考评选拔制度,是保证充足源头的最有效的渠道。特别是当每年有几百万大学毕业生流向市场,而大学生面临就业难的时候,选拔储蓄优秀的人才的良机悄然而至。
　　
　　法国国际检验局是全球第二大国际检验、测试、鉴定和认证集团,在大中国区有5000多名员工

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