把中国企业文化建设推向新阶段
作者 : 未知

  企业文化要面对国际化
  
  企业文化建设的战略思维应该建立在什么样的基点上?中国企业实现现代化和国际化必须把企业文化提高到企业发展战略的高度来认识。这个基点应该放在什么地方呢?我认为应该是密切关注国际社会经济格局的变化,关注世界企业体制和经营管理形势的变化,在国际大背景下,建设中国的企业文化。为什么呢?因为经济全球化的趋势不可逆转,经济文化一体化的趋势不可逆转。这两个不可逆转已经变成了巨大的压力,对中国企业的改革,中国企业的现代化和国际化构成了严峻的挑战和冲击。在这两个趋势当中,中国的企业并不占优势。这一点我们必须要有清醒的认识。
  在这种趋势下建设中国的企业文化必须注意以下两点:一是要大幅度地转变我们的文化观念,要以国际规则为准则,转变一切不适合国际规则要求的观念。这句话看起来好像有点绝对化,但是经济全球化的浪潮对中国经济的冲击,我们在这种趋势下是没有优势的,而弱势是没有权利制定规则的。两年前,安南提出了一个“全球伦理”观念,他总结了西方学界一些观点,希望把世界各国的伦理道德提炼出来,成为一个全球性的伦理。伦理、道德、文化问题,能否像经济、管理条例那些硬件一样形成一种国际化的东西,现在还在争论当中。在这种条件下,如果我们不能积极地以国际规则为准则,转变我们不适应的观念,那么在未来的竞争当中我们将继续不能占据优势。
  过去讲“中体西用”,就是说在企业中技术层面大量引进西方的东西,而在文化内涵和文化本质上要保有中国自身的传统文化,现在这种观点正在经受着冲击和挑战。如果在运用国际化的管理规则和条例的同时却不能解开背后的文化密码,那么你就没有参与国际竞争的通行证。所以,你只要想在技术、制度、管理层面上与国际规则看齐,那么你在文化上就必须融入到国际化这个大浪潮之中,否则接轨的难度就会变大。文化观念的转变一定要以国际标准为准则。
  二是主动应对新的国际条例。我国企业近年来在这方面的敏感性越来越强、速度越提越快,但是有些条例我们重视还不够。比如,在ISO9000质量认证、ISO14000环保认证之后,有一个新的国际标准SA8000还没有引起企业的广泛重视,甚至还不知道它是什么。SA8000就是社会责任标准,等于给企业增加了一层贸易壁垒。目前国内只有一二十家企业进入了这个标准,在青岛就是海尔。SA8000主要是把企业文化、道德、伦理纳入一个量化体系,涉及到雇佣童工问题、职工的健康安全问题、差别待遇问题、惩罚措施问题、职工的劳动时间问题,还有报酬标准问题,这个体系要求企业对员工负责,对员工的权益进行评估。企业产品在出口时就多了SA8000这样一个标准,在考察你的质量和环境之外,还要看你是在什么样的条件下生产的这种产品,你的产品质量是靠什么来保证的,是不是靠着非人性的、非人道化的方式取得的产品,如果是这样的话,对方就有权利拒绝你的产品进入他的国家。目前,对SA8000的敏感性要进一步加强,就是说要把企业文化、伦理、道德分解为可实施的、可操作的具体标准。我想时间不会很长,SA8000将会像ISO9000和ISO14000一样在中国普及开来,如果现在我们没有足够的心理准备和素质准备,到时就会感到措手不及。因此,在遵守国际规则方面,我们应该占得先机,提高敏感性。SA8000、ISO9000和IS014000都是为了使企业的产品符合人性化的标准。虽然中国的“以人为本”和外国的人道化是有所不同的,但怎么处理好中国特色与遵守国际标准的统一关系,谁处理好这对矛盾的辩证统一关系,谁就可以迅速和国际规则接轨。如果搞不好,走过场,可能就会生搬硬套国外的东西。假如你追不上国际标准,你就不可能纳入国际化的轨道之中去,如果纳入不到经济全球化的浪潮当中,那么受到的制裁就会太多,该得到的待遇就会太少。比如前几年美国闹炭疽病。为应对突发事件,美国拿出15亿美元到世界各地购买治疗药物,这种药物在美国叫“西普洛”(音译),在中国叫“环丙沙星”。当时就有专家预测,这15亿美元中国就是挣不到10亿,起码有50%是中国挣,因为在中国,这种药的生产工艺比较成熟,原料也非常充沛,而且成品储量也很足,所以是一个非常好的发财机会,结果咱们一片药也没卖出去。这种药在中国市场上7毛钱一片,到美国就1美元一片,而且一盒“西普洛”针剂到美国就是327美元,相当昂贵,而在中国制造起来又不是很难。这么好的机遇,为什么一片都没卖出去呢?原因就是咱们的药品生产企业不是国际药品生产行业组织成员,药品的生产过程没有经过国际药品生产行业组织的检验,即使遇到了这么大量的需求,人家一片药也不要你的。你不纳入到经济全球化这个行列中去,机会来了也会和你擦肩而过。在接受国际化标准的同时,一定要深刻理解隐藏在标准、条例、制度、技术、设备以及测量方法等背后的文化内涵是什么。如果解释不通或者理解不了,总是在浅层次徘徊,浅层次的东西即使都接上了轨,到了深层次的东西也看得见、摸得着,但就是接不上,这就是遇到文化障碍了。“以人为本”体现在产品上就是使用功能、产品色彩、款式和人性化含量这么四个方面,而人性化含量主要体现在使用功能的不断扩大和文化增值上。如果只片面强调单一的使用功能,那么产品就只有真的、善的含量,而没有美的含量。没有美的含量,就没有文化含量,没有文化附加值。
  “以人为本”体现在服务上就是要讲究文化品位。在昨天结束的中央经济工作会议上,胡锦涛同志对“以人为本”提得非常重,而在公开场合提出这种观点,应该说在中国历史上是一个巨大的进步,前些年根本不让这么提。1991年,我和几个同志讨论这个问题,领导曾经批评过我,说这个“以人为本”就是人本主义,人本主义就是人道主义,人道主义就是资产阶级自由化。说得我不寒而栗。现在,北京的王府井大街、中关村大街建设都讲要“以人为本”,就连我们小区里的送奶工的小车上都写着“本送奶工以人为本”。其实他并不一定懂得“以人为本”的道理是什么内涵,但是他知道挂上这个口号以后就觉得档次高,就觉得有品位,他蹬起车来都觉得跟别人不一样。讲“以人为本”要把它理解得深刻一些,应用在实践当中能更加融洽一些,那不是一天半天能做成的。体现在服务和设计上也不是一天两天能完成的。比如火车站的设计,德国、日本、法国的火车站起码在使用的第一位上要体现真、善、美,让顾客以最短的距离和最快的速度能够登上火车,这叫人性化设计,从顾客角度考虑产品设计,考虑款式布局。再看北京的西客站,路途又长,像迷宫似的,导向牌又不清楚,这样的设计就没有很好体现“以人为本”,或者说人性化含量比较低。在对“以人为本”这个问题上,既要有中国特色,又要能够和国际上的这些标准、条例结合起来。现在已经拿出来了SA8000,就是说如果你不认可它,它就不让你的产品准入,所以不接受,将来就可能很被动。我想在整个企业文化设计的战略方针上,我们的基点应立足在国际化这个大背景下,我们才能够发展得更快。
  
  企业文化研究和学习的重点
  
  理论研究和学习重点应该放在什么地方?有的人讲,“企业只管干就是了,理论上不必去多追究它”。美国、日本等国家的大企业家写了不少书,那些书的特点是什么呢?你看松下幸之助的著作,看IBM的著作,它对本行当的技术因素不和你进行深入的探讨,它探讨的都是经营哲学、经营理念和企业管理方面的伦理道德,企业家用什么样的思维方式去对待你的客户,去对待你的战略。他们认为,本行业在技术层面、技术流程上都是大同小异的,海尔的生产线和国际上的比,没有太大差距。现代化水平就技术层面对中国人来讲绝对不是什么难题。因为中华民族勤劳勇敢而且聪明,世界上最聪明的两个民族,一个是犹太人,一个是中国人,只要是有形的东西,制度、体制、技术等有形的东西,拿过来学得快着呢!你看电脑,十几年时间完成了国外几十年的发展历程,所以中国人的聪明程度是自不待言的。技术层面不会成为我们和国际接轨的最终障碍,我们的障碍主要在文化层面上,因此在这方面就要加强理论学习。企业家的理论学习我认为是很重要的。说实践之树常青,理论是灰色的,我也同意这个观点,但我想盲人骑瞎马、夜半临深池,这也是没有理论的一个结果。像有的企业搞了三年的企业文化了,到现在还总是浅层次徘徊,原因就在于理论不深,总是深入不下去。所以我想企业家对企业文化基础理论的学习还是要扎实一些,比如对哲学、伦理学的学习,还有另外对企业文化的基本属性的学习。
  我认为企业文化有两个属性:一个管理学属性,一个亚文化属性。作为管理学而言,它并不能代替企业中每个部门的具体管理手段和管理技术,但它指导所有的部门、人员用什么样的理念去指导他的本职工作。另外,为什么说企业文化是有效的管理呢?因为它是一种综合性的管理,这种综合性体现在它融多个双重效益于一体:把精神文明和物质文明、经营工作和思想工作、长远效益和近期效益、经济效益和社会效益等天然地融为一体。所以你要按照它的自身规律把企业文化抓下去,抓到最后,你不说两手硬,它哪手也软不了。咱们看有些西方发达国家的优秀企业,它也不讲什么两个文明一起抓,他没这个口号,但他的两个文明都不弱,原因就是企业文化建设的结果,最后形成这样一种逻辑归宿。咱们已经看到这些基本事实了。这种基本属性还能把党政工团齐抓共管自然地融为一体。它是管理学,它不降低厂长经理的管理地位,而且它也能充分发挥书记这个方面的作用。作为管理学,厂长经理也得积极参与,这样就能把党政融为一体。第二个基本属性就是亚文化。企业文化是相对于社会大文化而言,它是微观经济文化、管理文化、经营文化,企业文化建设好了,就是社会先进文化的生长点和实现途径,所以它是亚文化。这两个基本属性,我认为应该把它仔细地深入思考一下。
  企业文化有它的客观性和主导性。所谓客观性,就是企业文化不管你承认不承认,它都是客观存在的,是不以人的意志为转移的,但是它的走势和发展的趋势和方向是可以主导的,因此要进行企业文化的建设和自觉培育就是这个道理。但我们有些企业家认为企业没有文化。说这话不科学在哪呢?说我们单位的企业文化理论和建设方式比较薄弱一些,这都是有可能的,起步有先后,但是你不能笼统地说我们单位没有企业文化。因为就企业文化的形态现象而言,企业文化有先进落后之分,有自发自觉之分,有病态和健康之分,但绝对没有有无之分。明白了这一点有两个意义:一是企业文化建设你建不建它都会存在,如果不自觉地去建设它,让它自发的存在,最后会侵害企业的肌体,使企业离心离德,可能最后处于崩溃状态;如果你自觉去建设它,遏止那种落后野蛮文化的滋生,培植先进文化的发展,那么这个企业就会保持长久的发展,保持生生不息。同仁堂发展334年,它的例子就证明这一点。我说这个问题的目的就是针对有些厂长老说自己的单位没文化,甭弄它,他就不知道自己搞不好企业的原因本身也是一种文化。二是客观性和主导性告诉我们企业文化建设和培育是一个不断的升华过程。培植企业文化的第一步工作,首先要对以前的企业文化发展历程做一个文化审计,就跟大夫先号脉后开方一样,如果你要认为自己单位以前没文化,那你拿什么做审计呢?你也没有审计的意识。所以企业文化的主导性和客观性一定要和厂长讲清楚,跟我们的行政管理干部讲清楚。党委书记一般的还能够认识到这一点,企业文化是三个文明的纽带,它是一个粘合剂。因此在企业主要干部理论的学习上,就企业干部的文化而言,一个是要加强基础理论如哲学和伦理学的学习,第二个就是对它基本属性的把握,第三个就是对客观性和主导性的认真分析实践。这三个问题就是最基本的东西,否则的话你将事倍而功半,弄了好几年你这企业仍不见效或者是走了弯路再回来,开始差之毫厘后来谬以千里,往往会造成很大的损失。
  
  企业文化建设的着力点
  
  在实践上我们应该有以下几个着力点。第一个是企业文化的建设,必须和企业经营管理方式相结合,而且在与管理相结合的方式上和力度上下功夫。衡量企业文化搞得好不好、水平高不高的标志,最重要的就是整体的管理素质是否提高了,整体的管理效果是否有明显进步。因此,企业文化建设的出发点,也是管理要上新水平。
  检查的标准,是综合性管理水平提高了。假如没有,说我的企业文化搞得很优秀,那是空的,没有落到实处,也不足以服人。
  第二个着力点就是体系化。企业文化的建设不同于80年代初期和中期,也不同于90年代。我们进入21世纪以后,对企业文化的理解比前几年进步了,因此你的企业文化建设不能再零打碎敲,它必须要成为一个体系。这个体系有它的本质体系还有它的载体体系,有它的灵魂内容,还有它实践的操作方式,它才成体系。有的企业的企业文化目前是想起一个补一个,在企业文化发展的初期和比较粗糙的阶段还可以,但要继续发展和做大做强就难了。那需要体系化的建设。
  如青岛发电厂,这个企业有68年历史,有着优秀的文化,同时也成为一个包袱,人们的思想观念不易改变,这叫路径依赖。改变路径依赖的方法,反其道而用之,形成路径开新的文化。路径开新形成三个体系,一个是战略路径,一个是思维路径,一个叫行动路径。每一个路径,包括五个内容,把企业文化的内容基本包括了,所以看起来体系上比较健全,实行起来之后就不至于捉襟见肘。因此,我们的企业文化建设要尽量争取体系化。
  第三个着力点要做好三大工程。第一大工程是企业文化建设意志化工程。企业文化提出以后一定要通过一定的宣传和其他方式,深入地让职工真正理解和掌握它,把这个企业的文化化为职工的自觉意志,这叫意志化工程。意志化工程有这样几个标准,―个就是认同企业文化的范围广。每一个员工多多少少都知道,而且知道得越广越好。再一个认同的水平高,能把企业文化说出个一二三。第三个就是创新的能力强,用你的企业文化指导你的行动,能够创新。第四个就是自觉演绎能力强。所谓自觉演绎能力是指他在没有制度约束、在突发事件之前、在制度管不到的事件上,他能够用文化的东西来指导自己的行为,使自己的行为虽然没有制度、虽然没有领导在场,他都能够符合这个企业文化的追求,保持高度一致,因此,这就叫演绎能力强。所以一个企业的文化体系如果被职工认同范围广和认同水平高,能够演绎和创新能力强,这样你的企业文化才能达到境界。如果你的企业文化出来后,你问你的职工企业文化是什么意思,职工就说“那是我们头挂那儿的,我不知道是什么”。这就坏了,他不能够用在自己的岗位上和行动当中,它只是装饰品,是花瓶,是外在于经营生产管理的。这与我们建设企业文化的初衷就不会相一致。
  第二个叫物化工程。所谓物化工程就是企业文化的本质内涵物化在企业制度、管理手段当中,就能使你的文化可操作性强,看得见,摸得着。怎么叫物化了呢,就是你的制度执行、制度体制的制定,要同你的文化相一致。在你的文化体系指导之下,致力于制度,那才叫物化了。假如说你的企业文化中提倡绩效为上,工作标准讲究绩效,文化核心内容之一是这个,而你的体制当中,比如你的分配体制还是平均主义大锅饭,那跟你的绩效为上的企业文化是割裂的,那职工一看就觉得你的企业文化是标签。假如你要说我们的人才是什么,德才兼备那才是唯一标准,可是你在晋升机制上还是论资排辈,职工一看你的文化和体制是分裂的,他对你的文化就失去了信心,也不可能自觉。
  第三个是形象化工程。通过各种有效的途径使你的企业文化公诸于世,能够使大众通过你的文化,缩短对企业的认知过程,这样就能使你的产品能够成为文化的载体,使文化成为产品的信使,从而促进企业的营销活动提高产品的知名度和形象度,这样才能行。
  第四个着力点就是加强企业家的文化培养。企业家的文化素质在企业文化中占据首屈一指的位置,企业文化在一定意义上就是企业家的文化。为什么呢?如果没有沃森就没有现代的IBM文化;没有克洛克,麦当劳的文化就不是这样;没有张瑞敏,海尔文化就很难说是一种什么模式;没有柳传志,联想的文化,也不大能够建立起来。因此,企业文化在一定意义上就是企业家的文化,就是这个道理。它不是完全这样,但它在很高程度上是这样。如果一个企业的厂长、经理在实行法人治理结构之后,他对企业文化这种事情不关心,他的文化素养不高,他的文化定力不足,他的文化角度不科学,那他对这个企业文化建设就产生巨大障碍。树根不动,树梢白摇。有人讲的企业中的精英文化与群众文化怎么结合起来,这是一个课题。我们的企业家担负着四种责任,第一担负着企业文化的倡导责任;第二担负着企业文化的示范责任;第三担负着企业文化的整合责任;第四担负着企业文化的变革责任。四大文化责任落在企业家身上,如果他的文化素质不高,就很难完成企业文化建设的任务。所以我们说文化自觉的培育,就是他能够通过大量的现象,看到现象背后的什么理念,在支配着员工的行为,他能拨开事情表层的东西提炼出文化的内涵来,看到文化的根本。所以我们认为企业文化建设的着力点一个是在管理方式和管理经营的结合力度上下功夫,第二个体系化,第三是三大工程,第四个就是企业家文化自觉的培育。
  在未来的世界化竞争中,有人认为企业文化的地位,一是通行证,二是基因密码,三是文化决定战略。这三大地位对未来中国企业纳入世界竞争,对中国企业迎接国内外市场的挑战,都是非常重要的。我们中国企业文化研究会自始至终致力于向大家负责,为大家提供更多的平台,决不走歪门邪道。我们跟大家共同努力建设好中国的企业文化,希望我们大家齐心协力把中国的企业文化推向一个新的阶段。

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