如何设计技术人员的薪酬
作者 : 未知

   摘 要:吸引并留住优秀的技术人员是IT企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节,而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技术人员的重要手段,也越来越引起企业管理者的广泛关注。本文从绩效衡量、加薪依据、薪酬沟通和薪酬结构等方面探讨对技术人员的薪酬管理。
   关键词:技术人员 薪酬
  
   一、对技术人员的绩效衡量指标过于单一导致薪酬不公平
   有时过于单一的评价会造成企业在达到一个目标的同时,很可能也牺牲了另一个目标,本文开始介绍的案例中,公司认为市场可以评价一切,对技术人员的绩效衡量指标过于单一,这样的衡量指标可能会导致技术人员在研发产品时急功近利而牺牲公司未来的利益,也可能导致真正有能力的技术人员由于得不到认可而离职(比如案例中的小谢)。笔者认为,对技术人员的绩效衡量应该引入平衡计分卡的思想,平衡计分卡就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。因此,对技术人员的评价不仅只有产品的市场表现,还应该有技术人员的学习与发展、与其它部门的配合情况等评价指标。
   二、技术人员的加薪不应该完全由其所开发产品的市场表现来决定
   从案例中可以得知小王负责的A产品为公司带来了经济效益,年底公司决定为小王加工资;而小谢负责的产品表现不好,没有增加工资。在员工基本薪酬的变化中,最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪。根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪。
   绩效加薪一旦确定,就会永久地增加到基本薪酬之上,第二年的绩效加薪会在上一年已经加过的基本薪酬的基础上再加薪。也就是说,绩效加薪就会成为固定薪酬的组成部分,员工在以后的每个月都会获得这部分加薪。在本案例中,公司只为小王加薪而没有为小谢加薪,小王的固定工资会比小谢多,有可能差距还比较大,小谢就会产生强烈的不公平感:两个人都是公司的技术骨干,学历一样,技术水准一样,而现在固定薪酬差距却比较大。公平理论认为,与感知到的投入相对比,如果员工认为自己所得到的产出是不对等的,就会导致不公平感。
   技术人员的加薪可以与其所开发产品的市场表现有关,但不应该完全由市场来决定,市场对产品的接受有先后,而这些却不是技术人员所能把握的。技术人员所能把握的是自己的技术水准,能够通过学习来提高自己的能力,因此笔者建议,对技术人员加薪可以采取下列两种方法:一是行为目标达成加薪法,这是一种基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。在这种情况下,组织是通过运用实现拟定的行为目标――而不是整体能力评价结果――来对能力进行评价的,然后根据评价结果确定加薪幅度。二是能力水平变化加薪法,这种方法是将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩,即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估,然后根据员工的能力水平变化情况,直接决定员工的加薪幅度。
   三、产品的市场表现可以在技术人员的浮动薪酬部分体现
   如前所述,如果产品的市场表现好而给技术人员加薪,会给企业带来固定成本的增加,同时还会使其他技术人员感受到不公平,弊端是显而易见的。但是,如果产品的市场表现好而技术人员却没有得到任何奖励,又会挫伤其积极性。在该案例中公司应该给予小王奖励,但问题是采用何种激励措施,笔者建议以浮动薪酬的形式给予奖励,主要有三种方法:一是采取一次性奖金,对公司而言,一次性奖金的优势是很明显的,一方面,它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加;另一方面,它可以保证公司薪酬等级和薪酬范围的“神圣性”,不会导致其他技术人员的强烈不满。二是采取月度/季度浮动薪酬,就是根据月度或季度绩效评价结果,以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可,这种形式与员工的基本薪酬联系比较紧密,往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定。三是采用特殊绩效认可计划,特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性,它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现――比如开发出新产品、开拓新市场、销售额达到相当高的水平等――予以奖励。特殊绩效奖励的创造性使用者之一是玫琳凯化妆品公司,在该公司中,成绩最好的女性销售人员甚至可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。
   四、公司对薪酬沟通未能给予足够的重视
   有研究表明,对于大多数员工而言,在他们与公司的相互关系中,再没有什么比薪酬更重要的了。许多资料也已经显示,特定员工之所以接受或留在某一职位,薪酬往往是至关重要的一个因素,尤其是对于许多经济方面的需要比较迫切的员工来说。此外,对于企业的经营绩效而言,薪酬可以起到正面的推动作用,也可能成为瓶颈制约因素,关键在于企业采取了怎样的沟通措施,而员工又对薪酬持有什么样的态度。
   在该案例中,公司以市场可以评价一切为理由拒绝了小谢的加薪要求,并且没有进一步深入细致地沟通来解决小谢的困惑,最后导致了小谢的离职并加入到竞争对手公司。笔者认为,公司可以不给小谢加薪,但要对小谢的要求给予足够重视,肯定小谢为公司做出的贡献,让小谢知道未来他负责开发的产品如果得到良好的市场表现也会得到公司的奖励和认可(而不是加薪,这点我们在上面有所阐述)。
   一般来说,成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略相一致,能够消除员工对新生事物的顾虑和畏惧,并说服员工接受它。因此薪酬沟通应该注意下面几个问题:一是薪酬沟通应该贯穿于薪酬方案开发和执行过程的始终;二是薪酬沟通必须被上升到战略高度,结合组织的大环境加以考虑;最后,也是最为根本的一点,薪酬沟通必须是公开、诚实和直截了当的。
   五、技术人员薪酬结构设计要体现全面薪酬理念
   全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。技术人员的薪酬结构一般包括基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度;加薪主要取决于他们的专业知识和技能的累积程度以及运用这些专业知识和技能的熟练水平的提高。一般来说,奖金在技术人员的薪酬体系中重要性不大(不像销售人员的奖金重要性大),可能的例外是研发出为企业带来较多利润的新产品,企业会给予一定金额的一次性奖励,或者让他们分享新产品上市后一段时间中产生的利润。在福利和服务方面,技术人员对一些常规性的福利往往不是很感兴趣,但是他们非常看重继续接受教育和培训的机会,因此提供他们接受新的科技知识的机会。
   综上所述,设计技术人员的薪酬时,首先,要结合技术人员自身的特点,合理设计薪酬结构,比如固定薪酬与浮动薪酬的运用;其次,对技术人员的绩效考核要做到全面、公正和客观,可以运用平衡计分卡的方法;第三,要重视薪酬沟通,通过沟通真正发挥薪酬的各种功能。◆
  
  参考文献:
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  5.Joseph J.Martocchio.Strategic Compensation:A Human Resource Management Approach. Pearson Prentice Hall,2004
  6.Jerome A.Colletti,David J.Cichelli. Designing Sales Compensation Plans. Worldatwork Journal, 2000
  
   作者简介:刘霞,女,北京联合大学生物化学工程学院讲师,国际注册人力资源管理师,担任数家企业人力资源管理顾问,对我国企业人力资源管理与开发有深入研究,尤其在薪酬管理方面有独到见解。

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