老板文化的后时代
作者 : 未知

  在企业文化建设过程中,很多人都认为“企业文化就是老板文化”,因此企业文化应该更多地体现老板的个人意志和价值观。他们认为之所以不同的企业具有不同的文化氛围,皆是因为老板的背景、性格、学历和理念的不同。当然,也有很多人对此持反对意见。为此,本刊记者采访了旭辉集团的自媒体负责人郭忆。
  《现代企业文化》:能谈谈您是如何理解企业文化的吗?企业文化等同于老板文化吗?
  郭忆:大约8年前,我参加了一次应聘。我和面试官聊到了一个话题:企业文化是什么。面试官说:“企业文化是老板的文化,你认为呢?”说实在的,他是我应聘职位的上司,当时的表情也是期待肯定,我该怎么说呢?
  我的确可以说:“是的,您说的非常对,企业文化就是老板的文化。”但最终我还是用了一种显得情商不高的方式来回答:“企业文化不仅是老板的文化,就像毛泽东思想不是毛泽东的思想一样。”然后,不说您也知道,然后就没有然后了。
  多年过去了,当我回头再去看当初的这个观点时,觉得还有很多话想说。或者,当年我和面试官之间,还是应该有许多可以达成的共识之处。
  假设面试官继续问:“这些年里,成千上万的老板前往青岛学习海尔文化,有多少家成为了“海尔”?为什么学不会?”现在,我会赞叹地说:“您问的太好了。企业老板就是企业文化的根源。所有搞企业文化的人都要记得,不像拷贝一项工程技术或者一段编程代码,人家的老板是人家的,你很难拷贝回一个‘张瑞敏’。张瑞敏是人家海尔的张瑞敏。”
  这话太有普遍性了。任正非是华为的任正非,柳传志是联想的柳传志,马化腾是腾讯的马化腾,林中是旭辉的林中……
  《现代企业文化》:这么说,您是认同当年面试官的观点了吗?企业文化就是老板的文化?何况在一家民营企业,还能有不听老板指挥的文化?
  郭忆:前些日子,在一本书里,我看到一位著名的企业家在怀念自己的创业时代。那时候,人手很少,大家不分彼此,同甘共苦,废寝忘食,知无不言、言无不尽……
  其实,有些话是这位老板没有直接说出来的,那就是:现实中的企业,已经不再像从前那样的令他满意了。
  连老板都觉得自己的企业不像自己怀念的那种样子,这企业文化还是老板心中所想要的文化吗?显然,企业文化和老板的文化,还是存在差异的。
  当一家企业从几个人到几十人,再到成百上千人,企业文化到底发生了什么变化?要回答这些疑问,我们需要追根溯源,了解企业文化的演变过程。最初,企业文化就是“老板的文化”,是老板们在创业的道路上,通过“判断取舍”(做什么,不做什么,怎么去做)获得了创业的成功,一路发展壮大。
  《现代企业文化》:您认为应当如何去“判断取舍”呢?
  郭忆:这个“判断取舍”,包含的就是企业价值观的雏形。比如沃尔玛的山姆・沃尔顿曾说:“衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客──‘我们的老板’满意的程度”。一句话,我们就能看到沃尔玛价值观的雏形,站在哪儿,从哪儿来,到哪儿去。
  然而,随着企业规模的扩张,层级流程的增多,人员几何式的增长,老板不再直面员工,老板文化正在不断地流失与稀释,以致更多人再也感受不到老板的文化。甚至当企业成为百年老店,发展到沃尔玛这样的全球化公司时,连创始人山姆・沃尔顿都已不在人世,其文化的传承将是怎样的演变?
  在老板不再能够直面员工的时期,姑且称为“老板文化后时代”。员工们能感受到的文化,不再是老板的文化,而是各级领导者传递的文化。
  如今,很多大型的集团企业,其旗下产业多元化,分布在全国甚至世界各地。此时,一个国度、区域公司或总部条线的企业文化,已掌握在各自负责人的手里了。各级领导者,也可以说是老板的“代理人”,处于“老板文化后时代”,会以怎样的心态治理一方呢?
  多数情况下,建立完善的职业经理人制度,迫在眉睫。毕竟,公司倒闭了职业经理人可以一走了之,而老板及家人却是性命攸关。因此,“老板文化后时代”,除了行之有效的“授权”体系,更重要的是把好人才关。以文化(价值观)来选人、考察人,是第一位的,这也是文化落地的第一关。
  虽然不是文化匹配度高的领导者在企业里一定能做出业绩,但是文化匹配度低、核心价值观偏离的领导则迟早会出问题。而且,随着领导者级别越高所带来的杀伤力也就越大。
  《现代企业文化》:在“老板文化后时代”,各级领导者需要意识到自身所肩负的文化责任。或者说,处于“老板文化后时代”,各级管理者可能会体现出哪些不合时宜的文化现象呢?
  郭忆:首先是与企业文化不匹配。领导者与企业文化不匹配的现象,多半出现在加入企业不久。这样水土不服的职业经理人案例,在很多企业发生。我们会发现,成年人的价值观是很难改变或者说根本不可能改变。企业花费巨资进行价值观方面的培训,多半时候是徒劳无用的。企业要做的,是尽可能地寻找“志同道合者”。人对了,组织就对了,文化就对了,此时机制发挥作用,无往而不利。反之,个人能力即便极强,组织的齿轮无法咬合,最终必致停摆。
  其次就是对文化熟视无睹。这种现象,会出现在加入一家企业多年的各级领导者身上。由于在企业工作多年,会有员工做出了业绩而不断从普通岗位升任经理甚至到更高的职位上。有的自视甚高,拿他们看,立下汗马功劳,他自己就是文化的代表。可事实上,他甚至无法跟上企业文化不断变革的脚步,甚至自行践踏企业文化而不自知。这样的案例教训,不可不察。
  第三就是擅自破坏传统文化。有的领导来自很优秀的企业,客观上会带着原有企业文化的深刻烙印,会对当前企业的文化进行“破坏”。比如传统早会,觉得不必要(也许确有不必要的理由),因此擅自调整,却没想到自己是破坏了整个“企业规则”,无意中扮演了一个破坏者的角色。作为一个企业肌体,当某一个细胞的DNA要与其他的细胞不同时,尽管该细胞也很健壮,最终的结果却是在不相容中整体癌变,这才是问题所在。
  还有就是对文化走高层路线。有的领导者心里只有“老板的文化(非‘老板文化’)”即:讨了老板个人喜欢,万事大吉。拿这类领导者来看,文化全是西北风,大家尽力做到让老板(各地老总、各条线老总也是老板)满意,就是一切。这样的做法对很多企业来说,本是无可厚非,甚至在某些阶段是需要的。但是,对于一个成就团队的企业,境界偏低,远景堪忧。因为,这样的各级领导者,只唯上不唯实,迟早会贻害企业。
  最后,不太懂文化管理。“管理是文化的微妙暗示”,有的领导者从事管理工作多年,却仍未体会到“文化管理”。也有不少领导是专业技术出身,这其中的一些领导对文化更有盲人摸象之感,说不上来。比如,在参加文化考试的答题时,他对“领导带动”文化的理解,仅仅理解为积极参加了文化考试。事实上,他更应该思考在日常工作中怎么去率领团队开展工作。再比如,企业“批评会”,多数企业不适合在基层员工中开展。领导者没有好好分析员工素质现状,盲目开展后发现弄得彼此不开心,甚至积怨。
  当企业发展到一定规模的时候,企业就会处于“老板文化后时代”。这个时期,对各级领导者来说,企业文化不是别的,主要就是自身的一言一行、所作所为。文化落不了地,除了确实要做好顶层设计之外,答案很简单:领导不动,文化不动。文化是水,领导是水源。

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