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商业银行管理会计应用

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  绪论
  由于竞争激烈加上信息技术的飞速发展,原有的以控制、塔式组织为基础的智能行政管理已经不再能够满足现代企业的发展需要。20世纪80年代,一些欧美国家的商业银行在学习了工业生产、企业管理后,推出了以流程再造为核心的管理体制改革,其结果为建立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织架构,形成了以客户为中心、面向市场的系统流程,建立起了流水线作业的流程化管理模式。
  1.流程银行及管理会计的理论研究
  近年来,银行需要建立一种以客户导向和服务创新为核心的价值创造流程,需要彻底改变过去的经营模式,其特点为以顾客为中心,前中后台分离,业务管理垂直化,业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化。
  1.1 国际银行流程再造。花旗银行在对个人业务和公司业务以同样的流程进行管理时,发现随着业务规模的扩张,会存在效率低下、资源浪费的问题,因而寻求业务整合,开始尝试以客户为导向,从零售业务流程调整着手形成客户驱动的组织架构。花旗银行实行了事业部分的前、中、后台管理,前台负责营销,中台有市场部、风险管理、人力资源、财务等部门,后台负责技术操纵等。
  Ken Lewis将“组织成长”作为美国银行的发展战略,用六西格玛的管理模式进行流程再造。再造的核心为提高客户满意度,其四个业务部分别为全球财富及投资管理业务部、全球个人和小型企业银行业务部、全球公司的投资银行业务部及其他业务部,美国银行依据业务部门来实行扁平化的垂直管理。通过前中后台相分离来使各部门充分发挥其专业能力。再根据各级管理者的业绩、能力等决定其职责范围。以此来提高各项业务的效率,改善服务质量。
  瑞士银行将较小的业务单元进行集中,使用技术手段进行整合管理,瑞士联合银行业逐渐进行业务聚拢,为客户提供便利。这两家银行进行合并后,秉承以本土商业银行业务为基础,以资产管理、财富管理和投资银行为三大核心业务进行了整合,注重以客户为中心。逐渐在激烈的竞争中脱颖而出。
  通过对国外商业银行流程再造的研究我们可以发现,其中心在于以客户为导向。在供过于求的情况下,根据客户的需求为其提供服务,更能获得客户的青睐。其次,在激烈的竞争环境下,实行业务流程集中化,扁平化,提高效率,减少成本能更好的提高银行的竞争力。更为重要的是,在流程再造中利用IT技术进行支持,将分散的业务进行集成化处理。
  1.2 国内银行流程再造。2006年银监会提出国有商业银行要整合业务流程,完善资源配置,优化组织结构,提高业务运作效率,建立符合我国情形的“流程银行”,实现前中后台的分离,让各部门有效协调的配合,形成前台营销、中台控制、后台保障的运营管理机制。
  民生银行2006年进行改革,以事业部为突破,将公司业务集中起来,取消等级支行制度,改为分行经营模式。并且围绕细分市场组件专门的营销团队,逐渐实行从部门化流程到流程化部门的转变。在前台营销方面,民生银行依据市场细分,为不同客户群体设立了公司银行部、机构金融部、资产托管部及票据业务部四大对公业务,以及零售银行部、信用卡中心、电子银行部、私人银行部四大对私业务。在中台管理上依据智能对财务管理和风险管理进行划分。在后台角度根据对业务流程的支持性质和功能不同,划分为品牌、人资、信息管理、系统管理、技术开发等十二大部门。这一改革措施使得民生银行在2013年被评为亚洲前20家最赚钱的银行,并且跻身于国内最赚钱的上市公司前十名。
  为了解决前台网点效率低下导致排队时间长,客户满意度降低的问题,建设银行开始进行改革,确定了流程再造,着力打造集银行流程、组织架构、IT系统于一体的银行体系。加强了后台的集中化处理,对公柜面财务类交易业务及数据系统对接业务进行改造,让后台作业及时性更强,缩短了客户等待时间。
  2.管理会计在流程银行中的应用
  2.1 预算管理。目前,国内银行只有少部分进行了预算管理,还需加大发展力度。首先需要明确企业的发展战略,在此基础上设计经营管理的具体目标,以此来对日常经营活动进行控制,对盈利能力及企业发展进行分析。包括业务条线预算、产品预算、分行预算,包括业务发展、资产质量、财务预算、资本计划等方面。如今预算管理体系发展较为成熟,但在进行预算管理时需要考虑一些非财务的与战略相关的问题,这样才能更具灵活性,更加贴近实际。
  2.2 平衡计分卡。平衡计分卡可以解决以往偏重于财务指标而无法充分反映非财务指标对外来绩效影响的缺失,将银行的发展战略和经营目标转化为相互关联又相互平衡的体系。不过在实施过程中主要存在的问题是我国银行的组织架构、部门设置和业务流程的大环境并不适合平衡计分卡。首先要做的是优化银行的业务流程,让流程银行内部从高层管理者到一线员工都能够为其实施付出努力。
  在商业银行中可分为四个部分,分别为财务指标、客户指标、内部业务流程指标以及学习和成长指标。财务指标是指在经营稳定下实现股东价值最大化,其衡量指标为利润、资本报酬率、存贷款增长率及经济增加值等;客户指标则是因为银行价值的增长实际来自于客户,其衡量指标可以为顾客满意度、顾客保持率、新顾客的增加、顾客的盈利在目标市场上所占的份额等;内部业务流程旨在通过完善业务流程为当前的或潜在的客户提供满意的产品或服务来完成价值创造,可以用长期革新、短期经营等进行衡量;最后学习与成长模块,若要打造一流的业务流程,银行需要提供学习与成长机会,来获得强大的产品、服务创新能力和稳定的高素质员工,以使得银行获得可持续发展。
  但平衡计分卡主要在于解决业绩指标的选择和平衡上,没有涉及各指标的目标值确定方法,没有解决如何平衡的问题,其次平衡计分卡没有解决组织资源分配的问题。因此平衡计分卡需要与其他管理工具一起应用,如与传统的预算管理一起可以很好的起到战略实施的作用。
  2.3 平衡计分卡与流程银行。使用平衡计分卡可以拓宽银行的视角,不仅仅从财务的角度进行考核,二是考核银行的流程、客户、财务、学习与成长。平衡计分卡中所强调的客户正是流程银行中所指的以客户为导向。每一笔业务的完成需要众多部门的合作,但客户所面对的部门只有一个,如何能够提高部门间的办事效率,从而减少客户的等待时间,有更高的满意度是流程银行所要解决的问题。平衡计分卡中的内部流程层面也与流程银行所提出的垂直化及扁平化的业务流程相符合。因而,平衡计分卡对于流程银行的实施会有很大的帮助,相同的也只有大环境更为适宜时,平衡计分卡才能得到很好的使用。
  结论
  为在竞争激烈的环境下,保持或发展现有业务,我国银行业逐渐进行着业务流程再造。但较西方起步晚,仍存在一定的问题,在借鉴国外经验的同时还需要结合自身特点,利用各种管理会计工具,进行本土化。本文对平衡计分卡的应用做了介绍,其中也存在一定的问题,在应用过程中,下属员工不会从战略角度去惯性银行发展,这种层层分解下的平衡计分卡在实施过程中会有一定的阻力。若采取多种方法进行整合进行管理,可能会起到更好的作用。(作者单位:上海大学)
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