集团公司资金集中管理探讨

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　　【摘要】财务管理是企业集团管理的中心环节。财务管理的重点在资金，资金如同企业集团的血液，要使其资金进入良性循环、实现企业集团价值最大化和可持续发展，建立一套科学合理的企业集团资金集中管理模式是完善企业财务管理运行机制的客观要求，也是建立现代企业制度的有力保障。
　　【关键词】企业集团 资金 资金集中管理
　　企业集团融资的一大特点是集团内部融资及优化配置。内部融资，是指集团通过内部资金管理平台而形成的集团内部成员单位间的资金融通。集团内部业务的开展为提高集团财务资源配置效率、降低外部融资总额及融资成本等提供了机会，凸显了企业集团财务管理的核心价值，即通过集团财务管理尤其是资金管理促进集团经营业务的发展。本文结合本单位实际对资金集中管理模式进行探讨。
　　一、“三高”现状及存在原因
　　分公司高额的闲置资金、集团公司高额的短期借款及集团公司高额的财务费用切实存在。2010年、2011年仅本分店一家日均银行存款余额330万、380万元，而母公司却存在高额的短期借款，承担着高额的借款利息支出。
　　“三高”现象存在的原因很复杂，主要原因是分公司既控制资源又使用资源，拥有独立的财权和经营权，弱化了母子公司体系内的资源整体配置和优化。由于子公司经营独立性和排他性集团对其控制受到种种限制，造成子公司各自为阵、放任自流。因此集团总部要发挥“总部”的作用，不仅要对下属公司各子公司的资金收支进行实时监控，而且要强化集团内部资金调剂，灵活资金头寸，优化资金配置，减少分公司现金持有规模，缩短资金周转周期，加速资金周转，提高集团总体资金使用效率。
　　二、资金集中管理模式
　　（一）收支一体化
　　1.专有账户集中收入。本企业是韩国独资大型连锁企业，总公司在外资银行开立专有账户，各分店拥有该专有账户下的多个虚拟账户，各分店的一致收入均通过汇款的形式打入各分店的虚拟账号，总公司外资银行专有账户实时到账，进行各分店间收入往来登录，实现资金和账务分开处理模式。
　　2.资金统一支付。各分店根据财务规范在公司财务结算系统进行各项费用的报销申请制度，费用的批准线审批完毕自动归集于总公司资金支付系统，每周支付日实现集中统一支付
　　（二）收支两条线
　　1.各分店在集团指定的银行范围内设立一个或多个专有账户或一般账户，收入账户只收不支，收入账户由系统自动上划到集团总账户，实行日归集。收入账户开通网银的仅开通查询功能，取消支付和转账功能。
　　2.支出账户是各分店对外付款的银行账户，一般为基本户，原则上只能一个基本户，支付账户只支不收，实行定额备用金额管理。该基本户资金由集团总部下拨，额度由总公司根据分店的营业规模、周转率等核定，具有相对稳定性。
　　（三）“现金池”穿插
　　本集团有100多家下属分店，要求各分店收入户和总公司集团账户挂接，每天下午五点各分店收入户自动归集到总公司主账户。各分店收入户每天实现零余额。总部现金池账户汇集了各成员分公司单位银行账户的实际余额，实现了分店与总部的现金池账户的联动反映，实时记录资金变化信息。实行集团资金“现金池”管理，盘活了沉淀资金，提高了资金利用率。
　　三、需完善资金集中管理细节
　　第一，本集团公司仅针对收入实行的单向“现金池”业务，分店各支出账户的支出资金额度仅限于可使用备用金额度，对于分店突发性业务和事件不能进行透支支付。比如，夏季用电高峰突然到来，支付电费刻不容缓，而无“可透支额度”一定程度上影响了分店的正常业务。应通过管理基本户的“可透支额度”，也可达到降低资金风险，规避营运风险的目的。同时可以增加资金灵活性，提高分店的积极性。
　　第二，所有收入费用集中管理后，造成各分店商户每月承担异地汇款手续费，以及总公司异地集中支付费用的手续费，双向增加费用。并且双方均承担着结算差错率提高的风险。
　　第三，由于本集团所下属分店均是零售企业，对零币的需求相当大，实行收入户现金池业务后，各分店的在银行的日均存款额远远降低，影响了银企间的互赢，影响银行的合作积极性。
　　四、实行资金集中管理需提升的能力
　　（一）选择合作银行
　　现金池使银企形成战略协作关系，是“双赢”的制度安排。现金池的成功首先取决于银行能够给予的授信额度、服务态度、服务质量和服务成本。由集团统一选择银行合作，从分店需求出发以达到“双赢”协作。
　　另外，在集团所属企业各自为政的时候，企业单独与银行打交道，各自的存贷款利息之差会增加集团总费用；而在现金池业务中，尽管减少了集团整体的存贷利差，却又增加了集团与银行业务往来的手续费。尽管两者比较，企业还是能够获益，但已经大打折扣。
　　因此，银行结算收费的高低是另一个重要的抉择标准。银行要着力减低客户结算往来的手续费，否则巨额的手续费会让一批企业集团对现金池业务望而却步。
　　（二）建立信息适时沟通机制
　　资金集中管理依赖于银企之间、总公司与分店之间要建议信息对等沟通机制。集团总部应该通过ERP系统真实及时地了解分店资金收支和结余情况，一个信息不对称、信息实真、信息沟通迟缓不可能实现有效的集中管理。如，每周固定支付日与紧急支付申请相结实原则，提高紧急支出的灵活性。
　　（三）实现资金集中管理依赖强大信息系统
　　集团应配备计算机和通信技术，对内部信息和财务数据进行集成、转化和提取形成信息化管理平台，否则会导致管理效率低下，信息泄露或毁损，并严格建立用户管理制度，设置权限管理避免授权不当等。如，资金已自动归集总公司账户，但由于系统账务处理与银行收入之间时间差造成未达账项每天巨大，每月末集中账务处理，造成月末工作压力大。
　　五、结束语
　　企业集团加强对子公司的资金管理，实现集团资金的集中管理，能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险，达到集团范围内资金资源的优化配置。但资金集中管理模式不能照搬硬套，需相互依存，优化组合，以达到管理效益最大化。
　　参考文献
　　[1]刘贤君.资金集中管理模式之现金池.当代经济.2009.
　　[2]汤谷良.现金池：集团内部资本运作利器.新理财.2007.
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