国有企业管理人员绩效考核问题与对策探讨

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　　我国相关的研究者指出，我们的社会正在结束所谓的后工业社会而迈入知识经济社会。然而，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪90年代初的水平。国有企业要以自身的改革应对正在改变着的世界已成为继续发展的要求，其中，人力资源管理改革就是一个非常重要的方面，而国有企业管理人员的管理作为人力资源管理的重要组成部分，我国大多国有企业于对管理人员的绩效考核存在众多不合理现象。由于缺乏客观的绩效管理体系与制度，再加上激励机制不健全，管理人员积极性得不到充分发挥。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索国有企业管理人员绩效考核的有效解决方法，具有十分重要的意义。
　　
　　一、国有企业管理人员绩效考核现状
　　
　　企业管理人员绩效考核是现代企业经营管理的一项重要任务，是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转，实现企业各项经营管理目标，维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。在我国当前的企业改革与经济发展过程中，越来越多的企业已经认识到管理人员绩效评估在企业经营管理中的重要地位与作用。然而，大多数国有企业的经营者对管理人员绩效评估的理念及方式仍普遍存在困惑。
　　
　　(一)绩效考核定位不清楚
　　绝大多数国有企业引入绩效考核，往往是跟风或上级要求，而并不是因为实际工作真正需要，对管理人员的绩效考核到底是要解决什么问题，绩效考核目的是什么，更是缺乏有效的绩效考核定位，往往只提一些冠冕堂皇、是是而非的目的。在实际操作上，对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑。
　　
　　(二)绩效考核指标设计不科学
　　许多国有企业对管理人员的考核考核指标设计太粗，所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节，考核结果往往分为若干个等次，例如三个等次(优秀、合格、基本合格或优秀、称职、不称职)，这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因此缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。有的只考核关键指标，其他职能性指标、共性类指标被忽视，尤其是对业务类人员考核比较突出，往往只考核销售量、其他指标基本没有考虑。考核周期设置不合理。经常是根据年初签订的经济责任书在年底或次年初进行一次考核，主要是用于年终奖金分配。
　　
　　(三)忽视评估结果的反馈、沟通
　　绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前国有企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在企业的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
　　
　　(四)考核结果应用的局限性
　　很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷漠，使考核仅仅成为“走过场”。绝大多数国企往往是为了考核而考核，是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已；国企业应该将绩效评估结果科学的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的要义。
　　
　　二、国有企业管理人员绩效考核存在问题分析
　　
　　(一)对考核定位的模糊与偏差
　　考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。大多国有企业对管理人员绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变；其次是能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展；最后才是为人事决策提供依据。
　　
　　(二)绩效指标的确定缺乏科学性
　　选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效：在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
　　
　　(三)指标体系缺乏动态性
　　企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。
　　
　　(四)绩效考核主观性强
　　企业对管理人员考核缺乏科学性，一般地，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多国有企业绩效考评中存在的问题，是我国计划经济下企业人事制度管理的遗留问题，随着国企改革的进一步深入，管理人员在企业的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。
　　
　　三、企业管理人员绩效考核解决对策
　　
　　我国国有企业的经营管理已逐步与世界接轨，网络的普及和信息技术的迅速发展更让世界经济贸易全球一体化趋势日趋明显。因此，进一步完善我国国有企业管理人员绩效考核体系，充分发挥管理人员绩效考核的管理效用，已经成为企业经营管理工作的当务之急。结合企业管理人员绩效管理现状及存在的问题，企业在对管理人员考核时，应采取以下对策：
　　
　　(一)明确绩效考核定位
　　管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核是人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个 人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系的核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。
　　
　　(二)确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
　　绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系精密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是体系在以后得到良好运行的次要条件。
　　
　　(三)要建立清晰的绩效考核战略，建立健全绩效管理的制度
　　实施绩效管理必须以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。根据不同岗位差别，建立起符合各岗位特征的具体的目标、职责、任务等关键考核要素。通过强化管理人员的工作活动和工作结果使得他们的行为和目标能够与企业的战略保持一致；考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，符合岗位职责：绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。同时，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员工的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。
　　
　　(四)确立科学的绩效目标
　　企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。
　　客观地分析并把握当前国企在管理人员绩效考核领域出现的各种问题，并做出科学合理的改进措施，是提高国企管理水平的必然。
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