昆仑有个企业家
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“横空出世，莽昆仑。”以“昆仑”命名的国家大型重点保军企业西安昆仑工业(集团)有限公司，在刘长林任总经理的领导班子历时7年的苦心经营下，走出了一条富有特色的发展道路。企业组织形式由工厂制发展到公司制，所有制由单一的公有制发展到混合所有制，生产方式由“一人、一机、一刀、一道工序”的离散型发展到人机集成的智能型，产品结构由配套发展到配套与抓总相结合，经济规模由1996年的6000多万元发展到预期的近2亿元，利润由累计亏损逾亿元发展到1999年至2002年连续盈利累计达800万元，创造了企业跨越式发展的奇迹。
扭亏解困实施企业发展战略
1996年7月，刘长林同志出任厂长，(2001年改制后任总经理)。当时，军品订货锐减，民品未形成支柱，连续多年亏损，负债居高不下，企业濒临崩溃边缘。刘长林同志在昆仑工作了30多年，从检验工到机关干部，再到经销处长、总经济师、厂长、总经理，其中有10年时间从事经营工作，可以说具有丰富的经济工作经验和高超的经营艺术。尽管如此，面对组织的信任、面对6000多职工的重托，他仍感到肩上担子的沉重，感到使命的崇高和神圣。
战略决定方向，思路决定出路。在上任后的20多天时间里，他吃住在公司招待所，虽然家在咫尺，但一直未归，非常投入地与100多位中层以上干部逐一交谈，了解情况，商讨发展大计，一谈就是第二天凌晨。他还利用一个多月时间走访了公司所有的二级单位，总结建厂40余年的发展历史，逐步理清公司的发展思路。在新的思想指导下，他主持制定了1998年到2000年三年发展战略，即：以“三个有利于”为标准，以资本经营为核心、以产品结构调整为主线，建立“一企、多制、三区、四大经济板块”的经营格局；改革经营管理体制，实行军民品分线管理、分线核算，改组改造民品及三产单位，建立内部市场体系；实施开放战略，创办合资合营企业；同时提出了三年扭亏的利润目标。在国家政策支持下，公司1999年、2000年分别盈利63万元、265万元，实现了扭亏战略。
发展企业如登山，必须扎扎实实，不断向上。这是刘总对企业经营的感悟。在第一个三年计划完成之后，他认真总结经验，吸取教训，把建立现代企业制度和跨越发展作为新阶段的主题，于2000年底组织制定了2001年到2003年发展计划，其核心内容是：实施产品、调整、科技、管理四个战略，优化提升军品、民品、三产、合资企业四个经济板块，实现“四个一流”目标，即研发、生产一流的具有自主知识产权的高新装备；建立国内一流的高新装备的科研和生产基地；造就一流的人才队伍；建设一流的集科研、生产、商贸、服务于一体的现代化企业集团。建立完善两级法人治理结构，组建全资、控股、参股三类子公司，构建“2+4+6”的母子公司管理模式，保持公司产销在亿元平台上移步增长，盈利水平不断提高。2002年公司产销双双突破1.5亿元，在不含国家补贴的情况下盈利165万元，提前一年完成了三年计划确定的各项指标，在昆仑史册上写下了光辉的一页。
立足重点由配套走向抓总
作为国家重点保军企业，保军强军是公司的神圣天职。“为国防现代化建设而努力奋斗”这句口号既刻在公司的标语塔上，又悬挂在产品陈列室，折射出了刘总及昆仑人献身国防事业的理想和追求。但如何保持公司军品的领先地位?这是刘总经理思考最多的问题。
经过长期的学习、探索和实践，刘总经理总结出了一套军品市场理论，即建立三个机制、坚持四条原则和一个方针。
在军品市场理论的指导下，公司的科研开发成绩显著，顺利完成了两个国家重点项目的研制及国产化、系列化工作，7年来研制、投产的项目近10个，为公司带来数亿元收入。目前，在研的项目达12个，其中两个为抓总项目，大多数达到世界先进水平，将填补国内空白。关于配套与抓总的关系问题，刘总经理有一个风趣的比喻，他把搞配套喻为“当儿子”，把抓总喻为“当老子”。企业过去一直为人配套，就是“当儿子”的历史，阻碍了公司的发展进程，现在，他力主抓总、“当老子”，将改写公司50年来的历史。
发展生产力是提升公司核心竞争力的重中之重，也是保军的前提和基础。对总经理以其雷厉风行的过硬作风和卓越的领导才能，带领干部职工抓住了两个机遇，一是两个国家重点工程技改，二是军品生产能力调整。通过技改，引进了近70余台套国外数控设备和大批国内先进设备，建成了两个先进的数控加工中心集群，计算机图形工作站及几个先进实验室、检测中心，并大面积改造了工房环境。通过军品生产能力调整，形成了主体精、摊子小、水平高、结构合理、重点突出、运作高效的军品科研生产体系及南军北民、合资企业在外围、后勤服务单位在周边的合理布局。从此，企业开始了质的飞跃。
适度扩张大力兴办合资企业
在总结民品经营得失、确定发展方向时，刘总经理从1997年当时已有的3个合资企业身上看到了希望，认为公司具有土地、厂房、设备、人力等存量优势，可以走资本运营、对外合作之路。于是他提出了实施开放战略的原则：以存量换增量，以产权换资金；不求所有、但求所在，不求控股、但求参与；你赚钱、我发展，平等诚信、共同发展。
1997年初，得知健力宝集团扩张规模、拟在西北或西南建厂的消息后，刘总认为这是一个借名牌效应发展自己的大好机遇，他迅速出击，多次发函邀请对方来厂考察，又通过省政府发邀请函，多次亲自飞赴广东与对方磋商洽谈，最后请省委领导出面接见，玉成此事。经过近―――个月的努力终于签约。经过夜以继日奋战，一个占地面积60余亩、建筑面积6666平方米的健力宝(西安)饮料有限公司仅8个月就建成投产，实现了当年签约、当年建成、当年投产、当年见效，树立了高效率开发项目、超常发展的典范。
目前，公司创办的合资企业累计已达6个，分别是：健力宝(西安)饮料有限公司、华昆包装制品有限公司、创伤医院、联合汽车电子有限公司、昆仑汽车电子有限公司、唐兴汽车专卖店，总投资约6.95亿元，其中公司投资近7428万元，安排就业人员达1000余人。截至2002年底投资收益7115万元，形成了开放搞活的昆仑特色。
发展是硬道理。刘总经理始终把发展作为第一要务，当他得知合资的富特波尔容器有限公司未到期限而对方要求关闭时，忧心如焚、夜不能寐，经过据理力争、反复谈判，不仅将所持股份全部转让给了对方，而且还将价值2000余万元入股的土地、厂房全部无偿地从美国合作者手里拿了回来，维护了国家、企业和职工利益。为了企业发展，他从不计较个人得失，在带队赴俄培训期间，公司有急事，他提前20多天回国；三项制度改革时家中受到无故袭击；创办合资企业时，因职工一开始不理解而背上“卖厂”为“自己树碑立传”的罪名；多少个星期天、节假日、晚上无偿加班，他都从不计较，他常说：只要企业发展了，个人的付出不管多大，都是值得的。
刘总经理的付出得到了国家、社会和职工的认可和充分肯定。1999年、2000年他连续两年被评为西北兵工局劳动模范，1999年被省政府评为国庆五十周年阅兵装备工作突出贡献先进个人，2001年荣获全国国防科技工业劳动模范称号，2002年分获国防科技工业质量先进个人、兵装集团公司现场管理先进工作者称号。2003年元月，他因工作成绩突出，受到兵装集团公司特别嘉奖。同时，他在完成了在职研究生的学业时，被西北大学经济管理学院聘为兼职教授。
（责任编辑：李万全）
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