企业绩效考评方法体系研究
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绩效考评作为现代管理的有效工具，是对员工评价并进行任用、加薪、培训和职业发展的重要依据。科学的绩效考评体系对于组织建立有效的激励机制、保证员工的行为、支撑组织目标的实现具有重要意义。
绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，通过对员工的工作业绩的考核与评价，实施有效的奖罚，可以激发员工的工作热情和创新精神，促进企业逐步形成自身持续不断的核心竞争力。在现实中，由于对绩效考评的认识存在误区，由于体系的不成熟，因此在这方面工作不到位而出现了一系列的问题，如考评过程草率，流于形式；考评体系设计过于简单，考评指标不科学；考评结果误差较大，考核工作困难重重；考评结论笼统单一，居中趋势明显，等等，致使绩效考评的重要作用无以发挥。而一套好的绩效考评系统有助于创造有利的用人环境，建立科学的激励机制，保证组织内部员工的行为以支撑组织目标的实现。要解决上述问题，笔者认为必须正确认识绩效考评并建立科学的绩效考评体系。
一、绩效考核的误区
绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。
然而，由于思维定势的影响，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地陷入误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。
1.绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化并具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。笔者认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。
2.绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。笔者认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效(尤其是一些跨部门流程)相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。
3.绩效考核往往具有主观性。健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。因此，笔者认为，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。另外，绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用；而绩效管理关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。
二、完善绩效考评机制的建议
绩效考核是一门科学，需要不断引入新的理念、方法和艺术。只有不断用科学发展观及时完善考核机制，才能使管理由经验、粗放向科学、精细转变，从而提高管理水平，以适应企业发展的要求。
1.建立科学的考评系统，准确把握绩效考核的度。科学合理的绩效考评系统不仅能使员工产生公平感，还能激励员工奋发进取。首先考评标准要切实可行。具体来说，考评标准应尽量细化，切合企业实际，员工通过努力可以达到，不能好高骛远，遥不可及，但也不能太低。对于不同的员工要区别对待，不能按照同一标准去要求不同岗位和层次的员工。不同岗位、不同类型的员工考评标准应该有所不同。其次，绩效考评指标要科学。考评指标应具体和全面，考评指标包涵与岗位职责相关的所有内容，同时还应与企业目标和所在部门指标相结合。指标尽量最大程度地量化和细化。再次，还应准确把握绩效考评的度。绩效考评机制往往体现为一定的量化标准，为了提高考评的可靠性，考评的内容应尽可能细化。但是如果将每个尺度进行细化，一味将考评指标量化，有时又会陷入不利的境界。因此，考评机制要注重实际，坚持定量与定性相结合，做到有的放矢。
2.明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定考评制度过程中让全体员工充分了解和听取建议，在执行过程中需要全体员工的遵守以及民主监督，在考评过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，让更多的员工对考评产生信任感，赢得对考评工作的理解和支持。考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的优势和不足，明确努力方向，提高整体工作水平。
3.企业领导者应适当参与绩效考评。许多企业的绩效考评都存在一些缺陷，重要原因之一是企业领导虽然给予了一定的支持，但是缺乏参与。绩效考评不仅仅是考评部门的职责，但是还需要领导对考评过程进行监督，对考评结果进行评审。企业领导应对绩效考评的重要性(即传达企业价值观，帮助员工完善自我)提高认识。笔者建议实施绩效考评的企业建立一个由企业领导组成的考评裁定小组，认真参与考评工作。
4.明确考评机构的合理分工。专职考评机构只应负责考评的制定和执行及监督和评估。专职考评机构只有从中组织、协调，才可以确保合理调配各方资源，尽可能避免考评机制的混乱和矛盾。
明确考评主体主导作用和考评信息多元化。(1)主体考评部门所掌握的考评信息具有直接、专业等优点，但无法保证全面。考评时还应参考员工同事、领导以及员工 本人的评价意义，从多角度、多立场进行信息考量，以提高考评的公正和有效。(2)许多企业实施人力资源的分类管理，分工细化，每个员工都专心于自己的业务，因而也更容易做出更大的成绩。企业绩效考评也应如此，企业的人力资源部门和组织部门在企业内部与其他部门相比，专业性更强，参比对象多，掌握信息全；此外他们直接为领导用人提供关键参考，因此保密性比较强，他们应对被考评者予以主导考评。
5.明确考评与激励之间的关系。科学的考评激励机制应是多元化的有机组合，而绝不仅限于物质鼓励。应善于运用手中现有资源，最大限度地增加员工的工作动力，调动工作积极性，开发动力的增长点。如完善精神奖励、福利以及培训、外出学习等各种鼓励措施。
三、绩效考评体系诊断
1.在绩效管理及实施绩效考评时，以制度化为保障建立在公开性与开放式的基础上。
2.通过职位分析和岗位描述确定对员工的期望和要求，制定出现实和客观的绩效考评标准。
3.通过绩效管理的公开化，达成上下级之间的直接对话并将技能开发与员工发展的要求引入考评体系中。
4.在职责范围内引入自我评价的申报机制，对客观的工作绩效评价做出必要补充。
5.对绩效管理体系中，明确指出分阶段引入绩效管理评价标准和规则；使员工有一个逐步认识和理解的过程。
6.对绩效管理的结果及时沟通反馈，对不足之处，着重寻找出处加以纠正和改进。
7.通过绩效管理过程的定期化和制度化作出对员工能力、绩效态度的评鉴，以把握现在和继续努力的方向。
8.为达成绩效管理信息的可靠性和准确性，会运用信度和效度测试检验与保证信息来源评价的符合性。
9.在制定绩效管理方案时会根据现有的资源、技术、期望、目标与对象、范围综合起来分析。
10.在实施绩效管理活动前会进行必要的考评工具和方法调试，以适合各个部门和岗位人员素质的特点和要求。四、结语
总之，要真正把绩效考核方法体系落到实处，企业在体系设计与具体的组织实施过程中，就必须要有系统的、务实的眼光和思维，同时又要敢于放开思维、迈开步伐，在实施绩效考核的过程中，积极适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识理念、行为方式以及能力结构的成长型、现代化企业。
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