发展中的薪酬体系

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　　摘要：经济时代的竞争主要是人才的竞争，而薪酬作为吸引、激励和留住人才的重要手段在企业人力资源管理中发挥着无可替代的作用。文章从薪酬体系的意义入手，介绍了传统薪酬体系的变迁，及现行薪酬体系到宽带和通道薪酬体系，并对他们的优缺点进行相对比较，体现出薪酬体系的发展性。在系统分析了各个薪酬体系之后，总结阐述了薪酬体系的发展趋势。
　　关键词：薪酬体系；宽带薪酬体系；通道薪酬体系
　　
　　薪酬体系是人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系还能够补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
　　
　　一、传统薪酬体系的变迁
　　
　　总的说来，传统薪酬体系的变迁可以归结为三个阶段：
　　1．早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点。在前工业革命时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法。为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
　　2．科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。在科学管理时代就已认识到，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。
　　3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。20世纪50年代一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。詹姆斯・F・林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。怀延・威廉斯最先提出工资权益理论，强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
　　从整个过程来看，传统薪酬体系思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。
　　
　　二、薪酬体系的新发展
　　
　　1．层次薪酬体系。层次薪酬体系一般都是基于阶梯型组织结构模式设计的，从操作层、执行层、管理层再到决策层，建立了基于岗位、技能、市场、绩效、结构等薪酬体系，这种组织结构分工过多过细，管理层次过多，造成管理费用增加，阻碍了企业的整体优化。宽带薪酬的提出对其就有了很好的弥补。
　　2．宽带薪酬体系。宽带薪酬体系是一种正逐渐被导人我国企业的新型的模式。宽带的概念源于广播术语，宽带薪酬是为了适应20世纪20年代美国企业界兴起的以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动应运而生的。
　　所谓“宽带薪酬体系”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬体系系统及操作流程。
　　宽带薪酬体系与层次薪酬体系突出的优点如下：(1)打破了传统的等级观念，支持扁平化的组织结构，减少了工作之间的等级差别，有利于提高效率及创造学习型的企业文化，使企业保持灵活性和有效地适应外部环境的能力；(2)不再取决于个人职务的提升而是能力提高，有利于职位轮换与培养组织的跨职能成长和开发；(3)打破分配上的平均主义和低弹性，密切配合劳动力市场的变化，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；(4)不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
　　宽带薪酬的一个潜在假设是：一位出色的大夫可能比一位刚上任的医院院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要，等等。因此，宽带薪酬的实质是：绩效比岗位更重要。
　　宽带薪酬所能带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置，不至于产生“玻璃天花板”效应。但也有其局限性：(1)增加了绩效管理压力；(2)原来的许多岗位被归到一类中，使晋升机会减少；(3)每一个薪酬等级涵盖太多的工作岗位，使得获取市场数据的难度很大，导致成本上升；(4)只适合于技术含量不高的企业，而不适合知识密集型和技术密集型的企业。
　　在当今社会中，唯有不变的就是变化。三通道薪酬体系是三峡大学经济管理学院段波副教授在企业咨询工作当中的经验总结。分析了宽带薪酬在设计上的两大缺陷，指出了宽带薪酬只是工资体系发展的历史进程之中的一种过渡性产物，提出了取代宽带薪酬的新型的三通道薪酬体系，紧接着就是四通道、平衡五通道薪酬体系对其的扩充。通道薪酬体系的提出部分的弥补宽带薪酬的不足，是薪酬史上的又一次进步。
　　3．三通道薪酬体系。员工薪酬体系(不包括奖励体系和福利体系)应基于三大因素：员工所在职位的价值、员工所具有的专业能力的价值、员工的市场价值。三通道薪酬体系的设计原理是，先对每一个因素分别按其各自不同的评价依据来划分等级，然后根据企业的具体情况确定三个因素之间的比重。它将员工的薪酬分成相对独立的三大部分，即岗位薪、能力薪、市场薪，每一部分都按其事先确定的、各自不同的评价依据划分成若干等级，从而形成相对独立的三个薪酬提升通道，三个薪酬通道之间的比重根据企业具体的发展战略及其价值导向来确定。其中“市场薪”并非人人有份，而是专门针对少数企业急需市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才而设置的。
　　平衡四通道的构成为：岗位薪、实力薪、绩效薪、福利。平衡五通道是在前者的基础上又多加考虑了市场这一部分，即增加了市场薪。本文就详细介绍一下平衡五通道薪酬体系。
　　4．平衡五通道薪酬体系。(1)平衡五通道薪酬体系的构成。其构成为：岗位薪、能力薪、市场薪、绩效薪、福利薪。每一部分都有其各自不同的依据，从而形成相对独立的五个薪酬提升通道。五个通道之间的比重依据企业的发展战略而达成平衡，故称之为平衡五通道。(2)平衡五通道薪酬体系的柔性。通过调整和平衡该薪酬体系的通道之间的比重，可使其适用于多种类型的企业。柔性主要体现在薪酬调整的灵活性上：①随企业发展战略调整。当企业进行战略调整时通过调整五个通道之间的权重关系，以及每个通 道内各个项目之间或各个指标之间的权重关系可以让薪酬体系与企业调整后的发展战略尽可能地匹配，从而为企业战略调整的成功提供重要的支撑和保障。②因岗位规格发生变化而调整。例如，如果某个岗位的任务、职责、任务环境、劳动强度等因素中的一个或多个发生了变化，那么该岗位上员工的薪酬理应随之而变。此时只需对员工薪酬的岗位通道做相应的调整即可不波及其他通道。③因员工条件发生变化而调整。例如，某个员工的学历、职称、工龄等因素中的一个或多个发生了变化，该员工的薪酬理应随之而变。此时只需对员工薪酬能力通道中相应的“学历工资”、“职称工资”、“工龄工资”做相应的调整即可不波及其他通道。④奖励性调整。某些员工一贯绩效优良，为了奖励他们并给其他员工树立榜样可给予他们适当的“绩效加薪”。⑤效益性调整。企业某年的效益甚佳时可对全体员工的“岗位薪”按一定的比例进行上浮。⑥随人才市场行情调整。当企业不可缺少的某类人才的市场行情上涨时可适当增加市场通道中“市场工资”的数额这样既能留住人才又不会扰乱整个薪酬体系。(3)平衡五通道薪酬体系的战略性。战略性主要体现在以下两个方面：一方面，企业通过调整和平衡薪酬体系的这五个通道，向员工清楚地表明企业的价值取向，引导员工向着企业的战略目标努力奋进；另一方面，五个透明的、清晰的薪酬通道，能让员工更加明确自己的奋斗方向，在努力争取个人利益的同时，也实现了企业的战略目标。
　　
　　三、企业薪酬体系发展过程分析
　　
　　从企业薪酬体系的发展过程可以看出，企业薪酬体系基本思路也随企业发展的不同阶段进行调整。但是，薪酬体系的技术和方法却仅是一个不断完善和发展的过程。比如，19世纪末，巴比奇就提出了利润分享计划；1938年斯坎伦对之进行了完善以实现其团队激励的目的；20世纪70年代以后，企业采用与股票价值相联系的权益分享计划来解决长期激励问题，利用员工持股计划强化员工的归属感和认同感，也只是当初利润分享计划的延续和发展。这些基于管理实践需要的利润分享理论要比经济学家威茨曼(Weizman)的“分享经济”(1985)理论早了将近一个世纪。因此，在薪酬体系领域中，往往实务先于理论，推动理论不断发展。
　　
　　四、现代薪酬体系发展的趋势
　　
　　薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，而使用不当则可能给企业带来危机。
　　现代薪酬体系发展趋势是，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求；从结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系；雇员激励长期化、薪酬股权化；重视薪酬与团队的关系；薪酬制度的透明化；有弹性、可选择的福利制度；薪酬信息日益得到重视。
　　注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
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