跨文化管理中的融合之道
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自20世纪90年代以来，全球化已经成为不容忽视的现实。 随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。跨国经营企业面临的是一个在诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般地说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统的、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。跨文化经营管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。
一般说来，跨文化管理问题有几种解决方案。1．母国文化主导型。比如，惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果造成水土不服。2.当地文化主导型。比如，在中国的合资企业中，若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁，其后果可能是极易给公司管理造成动荡。3．文化合作型。对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱。4．文化融合创新型。例如，杨森公司以中美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为，并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。
选择前两种模式，极易造成两种文化的冲突。文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。文化冲突造成管理中的沟通中止。当经理与职工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远。文化冲突很容易造成非理性反应。经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突会更趋剧烈。最严重的是形成怀恨心理。对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。跨文化经营所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不能有效管理，会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，不同的价值观、不同的生活目标和行为规范将导致管理费用增大，比如由于企业目标的整合与实施的难度的提升而导致的企业管理成本的提升；在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异，使得经营环境更趋复杂，从而加大市场运行的难度。全球最具规模的白色家电企业惠而浦，携40亿元巨资抢滩中国市场却血本无归，最终不得不全面撤退。其要害就在于忽视了文化冲突造成的危害。而一些成功的企业，选择文化融合模式使自己成功走向世界。
选择文化融合模式，可以有两种选项：(1)文化平行的融合策略。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在，可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功，可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。(2)隐去两者的主体文化，和平融合策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
在跨文化管理中，要促进文化融合，有必要建立起一种兼容并蓄的企业文化。在跨国企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了，因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出：“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力，人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的因素。
在建立新的企业文化过程中，多种文化的融合过程可以通过三条途径：同化、规范与融合。同化，是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。规范，是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。融合，则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之 以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。各国都有其独特的文化，各国员工对一种文化的评价也许会褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。
实行人才本土化策略，加速文化的融合。所谓本土化策略，即要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分当地的职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。比如，在中国的许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。为此，近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。如诺基亚在中国已拥有员工近4000人，其中本地员工占90％以上；摩托罗拉(天津)公司拥有8500名中国员工。引人注意的是，跨国公司刚进人中国的时候，管理者多是国外来的人，而现在国人担任跨国公司高级职位的越来越多。据了解，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80％，目前90％的高级管理职务已由中国人担任。跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。
通过培训，推进多种文化的融合。一是通过培训增强自身管理人员跨文化工作能力。在某些情况中，企业应该向员工提供跨文化内部培训。这些培训包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练。人力资源部门通过外地旅行、录像、特别课程和企业内部网提供文化培训。有些公司鼓励经理人，通过角色演练表现与来自其他文化的客户接触的情形，以便事先预见到可能出现的一些差异或误解。一位在花旗银行工作的国际银行家相信，处理跨文化沟通问题的最佳方法，是让人们在不同国家与不同国籍的学员一起上课。通过在课堂中的彼此合作，人们最终会讨论文化差异、事情的现状和应该怎么样做。一般来说，企业会在员工赴海外就职前数周，提供为期两天的培训课程，还有学员到达后持续1-3个月的文化课程和语言课程。二是在人才本地化过程中，凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化。三是利用文化顾问培训和指导员工。企业的另一项策略是聘用文化顾问，指导经理人跨越不熟悉的文化领域。有些企业运用“文化翻译”，帮助来自不同文化的人们解决问题。文化翻译有助于协调谈判，并解释出现的误解。
责任编辑／张守纪
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