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服务型企业的文化构建

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  挑剔的顾客越来越要求服务质量的提高和服务项目的创新,以满足其个性化的需求。而服务的不可分离性和易变性,显示出服务提供者与顾客之间的直接接触,使得服务质量、服务过程难以控制,而顾客的抱怨处理及临时性的突发事件要求服务企业员工迅速反应、适时处理。这就要求服务企业不但有健全规章制度,更要通过服务文化构建,形成一切为顾客满意的共同信念、行为准则和价值观念,以作为规范员工行为的最高准则。
  
  顾客至上的价值观
  
  价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和所奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。价值观是企业文化的核心。共同的价值观能够规范企业领导者及员工的行为,使企业员工很容易在具体问题上达成共识,从而大大节省了服务成本,提高了对顾客需求的反应速度。
  因此,构建服务企业的文化,必须形成顾客至上的价值观,以统率和规范服务行为。以著名零售企业沃尔玛为例,在两代领导者的倡导下,形成了以尊重、服务、卓越为核心的企业价值观。沃尔玛企业文化的核心价值观可以用其倡导的三项基本信仰来表述:一是尊重个人。尊重每位同事提出的意见,经理们被看作“公仆领导”。二是服务顾客。“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能地使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。三是追求卓越。沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。沃尔玛倡导的“日落原则”要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。麦当劳则以品质、服务、清洁、价值作为企业的核心价值观,其中每一项都是围绕向顾客提供超值服务提出的。
  由此可以看出,服务型企业的核心价值观的建立,应结合行业特点和顾客需要来进行,如沃尔玛以服务为主,而麦当劳则加入了清洁和价值的内容,如果是交通运输企业又可以加入快捷、安全的内容。企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准,一经确立并成为全体成员的共识,就会产生长期的稳定性,甚至成为几代人共同信奉的信念,对企业具有持久的精神支撑力。正如特雷斯・迪尔和阿伦・肯尼迪所指出:对拥有共同价值观的那些公司来说,共同价值观决定了公司的基本特征,使其与众不同。同样,这些共同价值观创造出公司员工的实质意义,使他们感受与众不同。更重要的是,这样的价值观不仅在高级管理者的心目中,而且在公司绝大多数人的心目中,成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统,乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核,是企业生存的基础,也是企业追求成功的精神动力。
  
  用企业制度规范服务行为
  
  要形成顾客至上的服务文化,仅靠价值观的软约束是不够的,优秀的企业文化需要制度层面的建设来保证。
  按照企业文化三个层面的说法,企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化,它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的,带有强制性的约束,它规范着企业的每一个人,服务操作流程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度等都是企业制度文化的内容。企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合,是一种约束企业和员工行为的规范性文化,它使员工在复杂多变的服务环境中保持良好的状态,从而保证企业目标的实现。
  服务企业建立和健全制度文化,首先要建立一套完整的服务标准。有效的服务标准规范了员工的服务行为和操作流程,能够使服务水平不因个人素质高低而变形走样。
  一般企业的服务标准包括:(1)服务基础标准。主要是服务术语及定义、服务符号、标志,以及服务信息分类编码,服务规范与服务提供规范的编制等方面的标准,服务组织开展服务标准化工作的导则或指南等。(2)服务技术标准。主要是服务设施标准,服务场所安全、卫生标准、服务方法标准以及服务过程中其它有关技术事项的统一规定。(3)服务流程规范。主要是服务提供过程的管理及其质量控制方面的规范,又称为服务管理标准。如ISO9004.2就是一项国际服务质量管理的通用标准。(4)服务规范。又称服务行为规范,即各类服务人员的服务质量标准,主要是对顾客可以直接观察和评价的服务特性方面的统一规定,也是考核服务人员工作质量的直接依据。
  服务标准体系是服务组织开展全面质量管理,提高服务质量的基础,应依据不同的服务行业和组织,形成不同特色的行业服务标准体系,及服务企业或组织的服务标准体系。它应具有以下特点:(1)满足顾客的期望。管理人员应通过营销调研,了解顾客对各类服务属性的期望,再根据顾客的期望,确定各类属性的质量标准。(2)具体。管理人员应确定具体的质量标准,以便服务人员执行。“旅馆电话总机话务员必须尽快接听电话”,是含糊不清的质量标准。“话务员必须在15秒钟之内接听电话”,才是具体、明确的质量标准。(3)员工接受。员工理解并接受管理人员确定的服务质量标准才会执行。管理人员发动员工参与制定质量标准,不仅可确定更精确的标准。而且可获得员工的支持。(4)强调重点。管理人员确定的质量标准过于繁琐,反而会使员工无法了解管理人员的主要要求。因此,管理人员应明确说明哪些标准最重要,要求服务人员严格执行。(5)考核与修改。按服务标准做好服务质量检查、考核工作,才能促使员工做好服务工作。管理人员应经常考核员工的服务质量,并将考核结果及时地反馈给有关员工,帮助员工提高服务质量。此外,管理人员应根据考核结果,奖励优秀员工,研究改进措施,修改质量标准。(6)既切实可行又有挑战性。如果管理人员确定的服务质量标准过高,员工无法达到标准的要求,就会产生不满情绪。管理人员确定的质量标准过低,就无法促使员工提高服务质量。既切实可行又有挑战性的质量标准,方能激励员工努力做好服务工作。
  
  贴近员工践行企业文化
  
  企业家在整个服务文化的打造过程中起着不可替代的作用。因为任何公司的企业文化的形成和变革都是在领导者的引领下完成的。有远见的企业家应及时把自己创业时期的、为全体员工所认同的价值观用美好的愿景描绘出来,用精神的力量激发员工为一个美好的愿景而努力工作。企业愿景和企业家的境界密切相关。高境界的企业家追求的是不朽的企业精神和持久的企业生存,他们足智远谋,不在 乎一时一事的得失,而是坚定自己的信仰和原则,向着宏远的目标去努力。从一些优秀企业的成长来看,优秀文化的形成正是得益于企业家在创业时期奠定了企业核心价值观。
  从文化的形成与传播过程来看,领导者是企业文化的缔造者和诠释者。在企业文化生成的过程中,领导者的知识、能力和品质等要素成为企业文化的主要原生酵素,领导者的企业家精神在很大程度上影响了企业文化。对于初创企业,领导者的价值观几乎就代表了整个企业的价值观。在领导企业发展的进程中,领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准,制约和引导着企业文化的形成和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则,会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。如麦当劳、沃尔玛的价值观都是企业创始人倡导的。
  不仅如此,企业领导还要善于以身作则,用自己的行动影响员工。领导者担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化,他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想,他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递,他们制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度无不影响着企业的行为。正如日本企业家士光敏夫所说:“下级学习的是上级的背影”,作为企业“精神领袖”的企业家的所作所为都是员工效仿的榜样。
  在风靡全球的麦当劳快餐公司,其公司创办人雷克洛克不是把企业宗旨“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”提出来就算完事,而是广泛宣传教育,认真检查落实。雷克洛克说过:“要是我每重述一遍就给我一块砖的话,我想我已经能用它们在大西洋上架起一座大桥来了。”为了贯彻麦当劳的企业宗旨,形成一种良好的文化氛围,雷克洛克总是热情洋溢地进行宣传、教育、规划、检查、奖励、处罚,从不歇气,从不间断。每到一处他第一个要检查的是厕所是否干净,就在他逝世前不久,还在用望远镜观察附近一家麦当劳的服务状况。正是通过这种持续不断的努力,使麦当劳公司内部树立了一种为人称道的“质量至上”的企业文化。
  在建设企业文化过程中,服务企业的各层主管要与内外部顾客沟通,以了解顾客需求,不断改善服务。许多优秀服务组织的管理者采用走动式管理风格,他们花费大量时间和员工及顾客相处,亲身体验本公司的服务过程,同时倾听员工的感受,并向他们征询改进服务流程和工作环境的意见。美国西南航空公司的CEO凯勒赫经常在机舱内、飞机跑道上、候机大厅内与员工及顾客进行面对面交流。凯勒赫深信,那些仅仅用容易量化的因素来看待事物的人并没有真正理解商业的本质和核心,那就是人。管理者应该以亲切合作的态度对待员工,而不应持有鄙视或敌对的态度。遇到一线服务人员表现不佳时,应该善于平和地与他们沟通,积极地发现和解决问题,而不是动辄挥起罚款甚至辞退的大棒。如果营造一种恐怖和压抑的气氛,员工也许不敢公开对抗,却在底下窃窃私语,甚至可能把对管理者的不满和委屈向顾客发泄。这与顾客至上的企业价值观是格格不入的。
  
  责任编辑/张守纪
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