关于加强企业集团资金管理的探讨
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摘要：资金管理是企业集团管理的重要内容和关键环节，加强资金管理是保障企业集团稳定运行与健康发展，优化资源配置与实现价值最大化的必要举措。本文结合东方电气集团财务管理特色，对如何加强企业集团资金管理，实现资金风险与经济效益的合理平衡进行了探讨。
关键词：资金管理；资金风险；资金集中管理
现代经济环境下，随着业务链条的延伸，业务领域的多元化，单体企业越来越多地发展为企业集团，企业管理的复杂性与难度在不断加大。在实践中，以财务管理为核心的企业管理理念，逐渐被认为是一种行之有效的管理方式，资金管理作为财务管理的中心，起着牵一发而动全身的作用，更是企业管理的重中之重。现结合中国东方电气集团有限公司（以下简称“东方电气集团”）实践经验，就企业集团如何有效加强资金管理进行探讨。
1.加强企业集团资金管理的重要性
1.1有效的资金管理可以防范资金风险。企业集团常常成员单位多、管理级次长、管理水平与企业规模参差不齐。如果企业集团没有集中统一的资金管理信息平台、运作平台和管理机制，资金风险容易被掩盖或忽视，决策者难以及时、完整地掌握资金总体状况，而一旦集中暴露时，常常到了难以挽回的程度，导致企业陷入资金困境甚至生存困境。强化企业集团资金管理，有助于及时预防、发现、管控资金风险。
1.2有效的资金管理可以提高资金使用效率。美国哈佛大学教授哈维・莱宾斯坦（Harvey Leibenstein）在《效率配置和效率》一文中指出：大企业特别是垄断性大企业，面临外部市场竞争压力小，内部组织层次多，机构庞大，关系复杂，企业制度安排往往出现内在的弊端，使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，从而导致企业内部资源配置效率降低，也就是通常所说的“大企业病”。
如集团内A企业资金富裕，B企业资金缺乏，若不能统筹协调，一方面A企业大量资金闲置，另一方面B企业又通过银行借入大量有息债务，对于企业集团而言，造成资金使用效率不高、资金成本增加。因此，从企业集团层面，统筹建立一个有效的资金管理机制，可以提高资金使用效率。
1.3有效的资金管理可以提升企业集团整体管理水平。资金管理，是企业一切经营活动的桥梁和纽带，可以通过渗入企业的经营活动，影响企业管理水平。如通过制定合理的资金支出计划，对原材料采购、日常费用、固定资产投资等行为进行引导和管控。特别是在资金紧张的情况下，可以促进企业经营管理行为更加精细化，资源配置更加合理化，引导企业从粗放型管理向精细化管理转变，从而提高企业集团整体管理水平，增强企业集团的软实力。
2.资金管理的目标与重点对象
2.1资金管理的目标。企业短期经营目标是利润最大化，长期目标是股东价值最大化。资金管理应围绕企业短期与长期目标，提高资金使用效率，防范资金风险，实现资金风险与经济效益的合理平衡。
2.2资金管理的重点对象。资金管理的重点对象应具有“金额大、弹性大、风险大、成效大”等特点，主要包括一定金额以上的企业融资、固定资产投资、股权投资、存货与应收账款、重大费用支出等。
3.加强企业集团资金管理的主要措施
3.1资金集中管理。资金集中管理，是通过对企业集团的资金集中、信息集中、结算集中和融资业务集中等措施，提高资金使用效率，节约集团财务费用，降低企业资金成本，提升资金综合效益。
东方电气集团采用的资金集中管理模式为：以集团财务公司为平台，全面清理下属各成员企业银行账户，对纳入资金集中管理的银行账户进行每日归集，逐步实现资金集中、信息集中、结算集中和融资业务集中。财务公司对集中起来的资金，以贷款的形式在企业集团成员企业之间进行调剂。实践表明，该模式可以为企业集团节省可观的财务费用，具有良好的经济效益。
3.2资金预算管理。在经济形势下行、企业经营效益欠佳的情况下，资金预算尤为重要，加强资金收支的计划性，量入为出，有利于保障企业资金链安全与生产经营稳定。
资金预算是以业务预算、投资预算、薪酬预算等为基础，开展资金预算编制、审定、执行、监测、分析、调整、考核与评价的一系列过程。编制资金预算时，需对资金的用途、金额、效益、回收期及与收入的匹配性等作出说明；审定资金预算时，应特别关注短贷长投、支出增长过快、支出明显不合理的项目；资金预算执行过程中，应对资金预算执行情况进行统计、监测、分析，对预算执行结果开展考核与评价，及时发现经营管理中存在的问题，充分发挥资金预算管理对经营活动的引领作用和对企业集团的决策支撑作用。企业集团可根据情况，选择开展年度资金预算管理、月度资金预算管理、周资金预算管理。
3.3融资管理。作为企业集团，通常具有较好的融资能力，而下属的成员单位，特别是经营出现困难的单位，往往面临融资难、融资成本高的问题。加强融资统筹管理，可以大大降低资金成本，提高融资效率，同时防止过度融资。
企业集团融资管理有三种方式：一是依托财务公司资金集中管理平台，开展资金余缺内部调剂，提高资金利用效率，节约企业集团整体财务费用；二是依托集团公司的资信水平，通过资本市场为下属成员企业融入大额低成本资金，如增发股票、发行债券等，东方电气集团于2011年5月11日发行50亿元5年期中期票据，上市公司东方电气股份有限公司于2014年7月10日发行40亿元6年期可转债，均为下属子企业的生产经营与研发等融入了低成本的中长期资金；三是子企业向商业银行融资，但往往资金成本高，手续繁琐，流程较长。实践表明，前两种方式通过统筹融资安排，降低了企业集团整体融资成本，具有良好的经济效益。
3.4应收款项与存货管理。应收款项（应收账款、长期应收款、预付款项）占用的资金和存货占用的资金，简称“两金”。近年来，随着宏观经济增速放缓，部分行业市场供需矛盾日益突出，应收款项、存货不断增加，加剧了资金周转压力，加大了企业资金风险，两金成为资金管理的重点对象。据统计，2014年9月份，113家中央企业中企业“两金”占整个流动资产的比例已经超过一半，达到51.7%。
开展应收款项与存货的管理，须设定目标，明确责任、加强统计分析，制定和落实方案。一是要根据行业对标、年度经营目标、合同订单，制定合理的两金占用水平指标；二是明确责任部门与责任人，如各企业主要负责人为第一责任人，财务部门为归口管理部门，其他相关部门为协同部门；三是开发两金信息管理平台，对两金信息进行及时采集，掌握两金占用动态；四是制定应收款项催收与存货清理专项方案，建立定性与定量考核机制，全面落实两金管理政策，提高资产周转效率。
4.小结
资金管理在企业集团管理中具有核心重要地位，关系着企业集团财务目标和经营战略的实现。资金管理的方式、重点因宏观经济形势而变，因行业特点而变，因企业经营状况而变，而资金管理的目标，实现资金风险与经济效益的合理平衡是不变的。（作者单位：中国东方电气集团有限公司）
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