浅析初创及成长期企业的财务战略
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摘要：企业正确的选择和执行竞争战略关系到企业能否获得并持续保持竞争优势，而选择竞争战略需要结合相应的财务支持战略，因而正确的财务支持战略对于处于初创期和成长期的企业格外重要，企业要获得成功必须顺利度过初创期和成长期。本文结合企业在初创期和成长期经营普遍面临的问题，把财务战略支持企业竞争战略作为出发点，指明企业在不同发展阶段该选择何种适合自身的财务支持战略，并从融资方式、投资决策、成本管理、预算管理、财务文化五个方面考虑制定成长期企业进行财务支持的具体选择，期望对于处于初创期和成长期的企业顺利发展有所帮助。
关键词：初创 成长期 企业 财务战略
一、基于竞争战略的财务支持策略概述
（一）财务支持策略概念
竞争战略是公司为决定企业整体发展方向在经营过程中做出的战略选择，因为竞争战略通过实施并完善之后可以成为公司战略，选择竞争战略对于处于创业初期和成长期的企业来说应该更具实用性和可操作性。从一般意义上讲，财务战略是公司战略的一个重要组成部分，尽管如此，但它对初创期及成长期的企业来说仍比较遥远和宏观，因此业界不得不提出财务支持策略。
相比较财务战略，财务支持战略的战术特征更明显，竞争战略配合度更高。财务支持战略包含这些内容：筹资及资本结构设计、成本控制、预算管理、投资项目筛选指标、会计核算与监督、分配方案设计、财务文化塑造、销售支持。
（二） 基于竞争战略的财务支持策略
竞争战略的创始人迈克尔・波特指出，可供企业选择的基本竞争战略一共有三种：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。总成本领先战略为降低生产成本，需要建立具有一定规模的生产设施，为了最大可能地缩减成本费用，企业要在抓紧费用的基础上控制管理费用。相较质量等其他方面，战略重点在于较竞争对手成本更低，因此企业需要高度重视成本控制的管理；差异化战略是指企业在所处行业中所独有的特征如公司的产品和服务等，企业可以在公司形象、产品外观、客户服务及销售网络多个方面进行差异化战略的实施；专一化战略是指企业着力定位于某一特殊消费群体、某一主打产品或重点开发某一区域市场。专一化战略与差异化战略同样具有多种形式，与此同时专一化战略又区别于其他两种战略对比参照为所处的全行业范围，专一化战略重点突出一个特定目标，使公司能够使更高效率实现自身目标，从而在行业内具有较强的市场竞争力。这三种战略对财务支持的要求各不相同，具体见表1。
二、初创期企业财务支持策略
（一） 初创期企业经营特点
企业在初创期事务较多而人员较少，不论是产品的开发、生产和销售、财务管理还是人力资源管理，都不是很规范，企业组织一般为集权式管理的直线制结构。
初创期因为资金来源渠道比较少，因而负债筹资难度比较大，企业在研发产品、开拓市场等方面多以自有资金为主，资金流入量小于流出量，致使企业资本运作的空间变小。
此时，企业的生产规模有限，因此产品类别较少而生产总成本较高，且盈利具有不确定性，在产品的开发和推广过程中需要大量的资金支持，但是产品在市场竞争中具有很强的不确定性，因此产品尚不具备足够的竞争力。
另外，本阶段多为产品开发及市场拓展阶段，企业及产品都还不具备一定的产品知名度，因此市场占有率不高，致使企业难以降低营销费用，市场地位不够理想。
（二）初创期企业竞争战略选择
波特竞争理论把战略总结为三个战略，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略，企业在初创期的特点导致了总成本领先优势是他们想要获得竞争优势的必需选择，因为不论在任何其他状况下，总成本领先都让企业在初创期快速达成计划目标。企业可以凭借总成本领先在初创期以低价优势打入市场并存活，同时又可以因外总成本领先而得到更多的利润，使企业在初创期得到一定的现金流入，从而使企业能够平稳顺利的发展到成长期。因此企业在初创期应该采用建立在总成本领先上的差异化战略和聚集化战略。
（三）初创期企业财务支持策略
企业在初创期可以利用的资金基本上多属于自有资金。由于缺乏良好的信用说明，投资人难以看到企业未来的发展前景，故不会倾向对企业投资。另外，由于没有足够的资产进行必要抵押，难以吸引投资者。因此在企业初创期要多获取国家对新创企业的相关政策支持，另外资本结构在安排上低回报率的权益性资本所占比例较高，所以不能获取财务杠杆收益。市场地位低，赊销比例大，而且不易赊购，导致出现较长的资金周转期。
初创期，企业投资属于企业战略选择，投资者要慎重选择投资项目。不但要考虑常规投资回报率，还要考虑投资项目所处行业的发展前景。财务支持在该阶段需要帮助企业选择健康的盈利模式。
另外，成本管理对于初创期的企业而言主要是对生产成本的控制，对期间费用进行动态管理要结合产出效率比，对财务支持来说，需要开始进行成本数据积累以及成本核算的工作流程，应当找到适用于企业初创期自身特点的成本管理模式与流程。
这一时期，企业预算管理作为资金支出计划会更加恰当。资本预算是重中之重，投资资金的流出量较大；销售预算则需要不断地调整以适应市场的变化趋势方向。此阶段企业的预算管理较为宽松，执行者在执行过程中应当经常进行调整。财务支持在该阶段要进行宽松的预算管理以及严格的可控成本预算，不可控成本应结合市场来快速做出调整以帮助企业拓展市场，提高市场占有率。
尽管企业在初创期的财务文化仅仅只是个概念，但是企业文化在建立初期就要明确方向，因为无形的企业文化氛围一旦形成后将难以更改。该阶段要树立成本优先、结算规范、按财务流程开展工作的财务文化氛围。初创期的企业人手少，制度尚不健全，因而规范核算就更加重要，切莫等到出现问题后再进行纠正。 三、成长期企业财务支持策略
（一）成长期企业经营特点
在进入成长期后企业管理职能就开始细分，各环节都分工到位，管理模式不断完善。由于人员增加，企业在该阶段将开始进行制度化和规范化的适度分权管理。
资金在初创期得到了一定的积累，企业在成长期发展前景将可以吸引到一定的投资人，同时企业凭借初创期积累的资产进行抵押借债，尽管企业在融资方式上有一定的选择空间，但与此同时企业需要拓展更多的融资渠道为企业的继续发展提供资。介于该种情况企业会慎重考虑并采取能帮助企业继续健康成长的新投资方案。在初创期对企业注资的投资者可能会在该阶段向企业索取相应的投资收益，企业应该帮助投资者进行抉择，特别是在选择现有收益和期待未来收益的时候。企业在日常经营方面常常涉及决策的金额和事项，对于各项费用的管理控制不够严密，此时企业应继续建设相应的控制制度。
此时，企业已经具有了一定市场份额，产品结构也趋于合理，在此基础上企业应根据顾客和市场的需求对产品结构进行调整，产品成本核算也趋于细化。企业需要继续创新产品和开拓市场以继续成长。
本阶段的企业基本形成了自身产品系列，产品市场占有率提高，市场竞争力得以增强，同时同行业竞争者也变多。企业已经有了自身市场定位，为加强自身竞争力和生存率常常在维持和改善现有业务的基础上寻求新业务、开发新产品和市场。
（二）企业成长期的竞争战略选择
企业在成长期的特点使得企业必须在成本领先、差异化和聚集化战略中选择并坚持贯彻其中之一。该阶段产品的差异化与市场的聚集化都是要和竞争对手形成差别，因此将其合并称之为差异化战略，因此该阶段的战略选择简化为在总成本领先战略和差异化战略之中选择。
企业需要在成长期要选择一元化发展或多元化发展，从现实案例来看，企业选择一元化发展可以保持稳定成长，因而有着较高的成功率。基于现实情况，企业应当选择差异化战略并坚持强化产品和市场差异，使企业得以健康发展。在解决了企业初创期资金流回流慢的问题后，可相应放松对成本控制的关注，差异化战略还要求企业更多投资于产品创新和市场推广方面。
（三）成长期企业财务支持策略
处于成长期的企业可以凭借自身竞争力吸引更多的投资人，随着销量增长，资产积累大增，也为企业负债融资提供了可能，企业的融资渠道得以扩宽，企业因为销售增长会在融资渠道等方面做出创新，企业不仅可以更好对资本结构进行调整，还可以从财务杠杆中获取相关收益。企业由于市场地位的提升还将增加赊购概率、回款提速、缩短资金的占用周期。
这一时期，企业投资决策内容及范围都会相应增加，但这些增加也都是初创期的延伸。内部投资与外部投资都会相应增加，在决策时变为以投资回报率为首要考虑对象。财务支持需要为筛选投资项目设立标准。企业成长期选择正确的经济增长方式是财务支持的重要任务。
企业在成长期仍然以生产成本控制为重点，企业开始规范加强费用管理，并建立适用于自身的成本管理模式。成本管理的规范化是企业管理的必要工作。
企业进行预算管理在成长期是有可能的，并且预算管理保证了企业的持续发展趋势。销售预算是预算管理的重要组成，处于成长期的企业需要进行更为严格的预算管理以进行为实现销售利润的费用预算及资本预算。预算在执行阶段调整的频率和力度的降低体现了制度化建设的初步成效。
成长期企业在度过初创期的基础上逐步形成滋生的财务文化。这就需要结合行业特点在严格的全员成本控制文化和轻成本控制文化之间进行选择。实现财务事务的规范化，依照企业地想过标准要求对事务进行处理，在企业内形成以遵守财务预算为核心的财务文化环境，相关财务人员应当明确职责形成内部控制与审计的常态。
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