人民银行分支行薪酬体系设计
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【摘要】薪酬体系设计合理能够激励员工努力履职，提高组织绩效和价值；反之，就可能会对员工激励失效，进而导致劳动关系恶化和员工离职率的居高不下，甚至对社会稳定造成一定的威胁。本文在对相关薪酬管理理论梳理与借鉴的基础上，结合目前分支行现行的薪酬管理制度和实际，提出了分支行薪酬体系构建的目标和思路。
【关键词】人民银行分支行 薪酬体系 激励
一、引言
相关调查发现，我国员工最易受到薪酬和职位晋升的激励，薪酬是员工最关注的因素，也是影响员工行为的重要因素。因此，科学合理的薪酬体系是吸引人才、保有人才和激励人才的最重要因素之一。在薪酬体系设计过程中，薪酬策略、付薪依据、薪酬结构、薪酬标准、薪酬管理机制等任何一个环节，都可能影响到薪酬体系的合理性和激励效果。
分支行作为总行的派出机构，按照总行授权在辖区履行中央银行职责。分支行要想履行好基层央行职责，就需要能吸引、留住以及激励员工，而这就离不开科学合理的薪酬激励作为支撑。因此，通过构建科学合理的薪酬激励制度，关注员工的利益，有助于提升分支行的人才竞争力，提高分支行员工的配置效率，降低员工离职率，对提升分支行工作绩效具有重要意义。
二、薪酬管理的基本理论
（一）薪酬的概念与形式
传统的薪酬理论将薪酬定义为员工作为雇佣关系的一方，其在组织中获得的货币、福利和服务的总和。随着理论和实践的不断发展，薪酬的内涵也不断扩展，不仅包括员工所得到的经济薪酬还包括其所获得的发展机遇和心理收入等非经济性薪酬（内在薪酬或精神收益）。外在薪酬的具体形式有工资、奖金、期权、津贴和福利等；内在薪酬则表现为办公环境、工作满意度、培训和发展机会等内容。
（二）薪酬管理的概念和具体内涵
薪酬管理是指组织依据员工的劳动或劳务来确定其薪酬水平和结构等的管理过程。薪酬体系的设计是薪酬管理的核心工作，具体而言就是针对在薪酬构成、薪酬结构和薪酬水平等部分存在的问题合理构建薪酬体系，以达到组织的薪酬管理目标。当组织构建起薪酬管理体系之后就需要对组织实际运行时可能会出现的问题进行关注，快速调整薪酬管理的政策、薪酬水平和薪酬结构，从而保障组织薪酬管理目标的顺利完成。
（三）薪酬管理相关理论
1.亚当・斯密的工资理论。英国经济学家亚当・斯密认为工资是非财产所有者劳动或者劳务付出所应该得到的报酬，是在财产与劳务提供者相分离的情况下产生的。财产所有者与劳动者之间的力量的差异造成了组织的工资水平的高低不同。亚当・斯密认为影响工资增长的因素主要是劳动力市场中的劳动供给与劳动需求，在不同行业员工的工资差异问题上，亚当・斯密认为主要影响因素为工资的政策和职业的性质。而工资的差异水平主要可以从职业性质的五种影响方式来解释：（1）组织员工对职业的内心感受与思想情感；（2）不同职业对员工专业技术要求的程度不同；（3）员工对该职业对自身安全程度的评价；（4）该职业应该承担的义务与职能；（5）员工通过这一职位晋升与发展的机会。目前，许多公共部门所采用的岗位工资与职务工资制度都是根据亚当・斯密的职业性质理论研究得出的。所以亚当・斯密提出的工资差别理论对我国公共部门的薪酬管理研究具有突出的理论意义与现实依据。
2.人力资本理论。舒尔茨认为人力资本是存在于个体中的知识和技能含量的总和，是人力资本的一种投资。人力资本投资的基本形式有医疗保健、社会教育、在职培训、劳动力流动和正规学校教育。人力资本理论主要研究的是人力资本的内容及人力资本投资形式、人力资本投资的收入效应。虽然人力资本理论对组织工资的确定有重要的影响，但是有别于工资决定理论。人力资本理论可以回答员工间的收入差距问题以及岗位工资存在差异的问题。劳动力市场中，劳动者具有的人力资本含量越多，其就会产生较高的劳动生产率，从而为边际产品价值的产生与组织薪资水平提升带来积极促进作用。人力资本理论与员工的个人发展和组织的人力资源管理有着密切联系，因此越来越多的组织对员工在职培训变得重视。
3.激励理论。虽然激励理论并不构成严格意义上的薪酬理论，但它却奠定了薪酬管理理论的基石。薪酬制度的研究、设计与管理的核心就是依靠激励机制的作用发挥来充分提升员工的工作积极性，促进组织工作效率与经济价值的增加。激励理论如双因素理论、需求层次理论和公平理论等都与薪酬管理有着重要的联系。
4.双因素理论。美国著名的心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。双因素理论作为外在诱因激励理论的代表，认为保健因素和激励因素是影响人们行为的主要动机。保健因素主要包括政策规定、物质条件、人际关系和工资福利等方面，是与组织员工的客观工作实际有重要关联的因素。激励因素则主要同对员工工作业绩的认可、挑战性的工作、增加的工作责任、成长与发展等因素具有内在联系，是激励与促进员工不断追求进取与工作发展的内在动机。依靠激励因素的提升可以转变与提升员工工作态度和积极性，然而这些影响因素如果不能得到较好管理，也可能使员工的满意度与认可度受到损害。双因素理论虽然产生了很大的影响，但也有人对其提出了批评意见，他们认为将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。他们之间是可以互相联系并且相互转化。例如奖金既可以成为保健因素，也可以成为激励因素，工作业绩得不到承认也可以使人闹情绪，以致消极怠工。综合以上情况，我们可以将工资作一个简单的划分：员工的基本工资是薪酬结构的基础部分，更偏向于保健因素，因此在薪酬管理的过程中要推进薪酬结构的合理设计，从而提升工资报酬对员工基本生活需要的保证。而奖金、绩效等手段则更偏向于激励因素，需要提高这些手段在薪酬结构中的比例，来提高员工的工作热情，提高员工的劳动生产积极性与工作生产效率。此外，为了进一步完善组织的薪酬体系，还需要根据员工岗位性质的差异制定基本工资和激励工资的比例，以体现其保健作用和激励作用。
5.需求层次理论。1943年，美国社会心理学家马斯洛在《人类激励理论》一书中提出了著名的需求层次理论。需求层次理论作为一种内驱力激励理论，认为人的需求不是一成不变的，而是随着时间阶段的变化而呈现出一种由低向高的层次递增式发展过程，具体表现为从低层次的生理需求与安全需求，向较高层次的社交需求、尊重需求以及自我实现需求转变与发展。该理论提出人所具有的这五种需求是随着自身因素的变化而不断改变的，在人的某一具体时间段内，上述五种需求中的一种需求会在该时期内占据主导，不过随着低层次需求被满足后，较高层次的需求就会被诱引出来，促使我们向更高的层次的需求而转变。依据马斯洛的需求层次理论，组织员工对薪酬的需要会在上述五个层次的需求中得以体现。起初，组织员工对工资报酬的需要主要是为了满足个人以及家庭成员对基本生活的需求。之后，员工则希望今后的薪酬会更加稳定，以满足其自身安全的需求。随后便上升到社交的需求，员工希望自己的报酬在自己社交的范围内是相对公平的。再次，希望自己获得的薪酬收入比其他人高，从而形成周围人对自己工作能力与个人价值的钦佩与尊重。最后，员工会达到最后一种需求层次――自我实现的需求，希望可以通过薪酬水平的提升为自我实现创造更好的条件，充分实现自己的个人价值。员工的较高的薪酬需求层次被满足得越多，则薪酬收入对其激励效用就越大。当员工的薪酬需要并没有得到很好的满足时，员工可能就会出现工作效率降低、缺勤率提高、离职率提高、人际关系紧张、组织凝聚力和忠诚度下降等消极影响。 6.公平理论。1965年亚当斯在《在社会交换中的不公平》一文中提出了公平理论，该理论属自我调节激励理论。该理论的要点是：员工不仅受其获得的报酬影响，还要受到其所得与他人的所得进行比较来感觉公平的程度。可以看出，员工关心自己所获得的绝对薪酬的同时，对他人报酬和自己报酬的相对薪酬也比较关心。一般而言，组织员工会将所得报酬与提供劳务数量的比率同周围同事、朋友的情况进行比照，与此同时，还会将当前的比率同过去的比率进行比较。如果员工感觉自身所得报酬与提供劳务数量的比率与其他人的比率或者之前时期的比率不存在较大差距，此时员工会认为自己所处的环境比较公平与轻松。但如果员工感觉自己的比率与其他人或者过去相比较低，此时就会产生报酬收入不能抵偿自己劳动付出的不公平感觉。一旦员工认为自己被非公正对待时，可能会产生相应的行动与措施。对比之后的结果表明员工的比率较高，会给其带来心虚和不安全感，当比率低于别人时，员工会产生心理不平衡感，出现消极怠工、缺勤率上升甚至辞职等现象。虽然主观上每个人都容易高估自己的劳动或者劳务付出，低估自己的劳务报酬所得，或者对他人的报酬水平进行高估并且对他人的付出产生低估。但公平理论对薪酬管理仍具有指导意义，组织在构建薪酬管理体系时需要兼顾员工的个人公平性、外部及内部的公平性。
三、分支行薪酬体系的构建
在现行政策框架下，分支行薪酬体系的构建目标应定位于：建立和完善以“基本工资占主体，其他工资项目为补充”，体现员工绩效、能力和工作责任的薪酬体系，坚持多劳多得、公平分配，向关键重要岗位、高素质人才以及高绩效员工进行倾斜，充分发挥薪酬分配的正向激励作用。
（一）确定薪酬策略
基于人民银行兼具国家机关和金融机构双重属性的特点，参照国外央行的薪酬定位，在薪酬策略的确定上建议采取跟随策略，对公务员和商业银行员工的收入水平进行跟踪并适时调整。在薪酬体系的设计方向上，既要考虑岗位因素，也要注重岗位上人的因素，同时根据岗位在组织战略中的定位来确定岗位的价值度，根据岗位任职者在组织搭建的职业发展路径中的定位来确定人的价值度，在此基础上坚持配套改革，与其他相关领域改革一并实施。按照目前国家对机关事业单位调整工资标准的导向来看，将会实行相对高保障、低激励的薪酬策略，这一政策导向将会直接关系到分支行未来薪酬管理制度的深化与发展。
（二）薪酬体系设计的原则
1.公平性原则。薪酬管理需要考虑很多因素，是人力资源管理中最复杂的工作。在制定薪酬体系时需要对外部公平、内部公平和个体公平进行较好的处理，考虑到与薪酬水平相关的各个因素，如劳动力市场、行业以及内部员工差异等。外部公平是指与外部市场类似岗位的薪酬相比，应当具有竞争力；内部公平就是同一岗位的薪酬与岗位承担的职责和工作的难度相匹配；而个体公平则是指同一岗位的薪酬应该与该岗位员工的能力水平与业绩表现相匹配。根据员工的工作价值来确定薪酬水平是薪酬发放的一个重要原则。如果组织不能够遵循公平公正的原则就会使员工产生消极怠工的心理，从而影响组织的长远发展和整体绩效。
2.激励性原则。从双因素理论的保健和激励因素分析，可将薪酬简单划分为两个组成部分，其中岗位工资、薪级工资、津贴补贴等是保健性薪酬，组织给予的绩效工资、奖金以及公费培训学习等则是激励性薪酬。激励性薪酬对于充分调动员工的工作积极性，从而提升组织的整体绩效具有非常重要的作用。
3.竞争性原则。薪酬水平具有竞争力时，才会对人才产生一定的吸引力，从而留住人才。薪酬竞争力不仅仅是薪酬水平，也体现在薪酬结构要灵活适用，组织的价值观与组织文化要具有吸引力。分支行还需要根据自身的组织机构，确定各个部门各个岗位的工作职责和工作内容，判断和评估各个岗位的相对价值与贡献度，来顺利处理分支行内部薪酬等级间存在的实际难题。与此同时，分支行也需要制定科学合理的岗位价值评估制度，明确各个等级职位的工作差异和薪酬差异，减少员工的不满情绪。
4.隐形性原则。薪酬的表现行为通常为现金和非现金两种方式，其中常见的现金报酬是由直接报酬和福利组成的。工资收入和奖金组成了直接报酬，福利则表现为个人福利、带薪福利、生活以及公共福利等。非现金报酬属于隐形报酬，主要以工作任务为基础，并且不是直接获得的，是一种是内在的附加性报酬。由于分支行大多属于知识型员工，内在心理报酬将会影响其工作积极性，进而对工作绩效产生影响。
（三）薪酬体系设计的步骤
1.薪酬调查。薪酬调查是薪酬制度体系建立的基础，薪酬调查的核心内容是对分支行薪酬的外部竞争和内部公平性问题予以处理，通过对分支行的薪酬调查，处理薪酬激励过程中存在的主要难题，并制定符合分支行实际的薪酬管理方案。具体来讲，薪酬调查主要包括以下四部分内容：（1）分支行的薪酬状况调查。首先就是结合薪酬管理的外部竞争性和内部公平性的角度设计并发放调查问卷和访谈，对分支行的薪酬结构与薪酬体系中存在的问题进行分析，并对产生这些问题的具体原因进行探究；（2）关于分支行薪酬整体水平的调查。对分支行所在地区与行业的薪酬整体状况、报酬增长趋势、薪酬结构以及主要激励手段等数据与信息予以整理与挖掘；（3）分支行薪酬影响因素的调查。对于该部分的调查，主要考虑影响薪酬的外部因素，如行业特点、通货膨胀情况、劳动力市场情况等。（4）影响分支行薪酬管理的内部因素调查，主要包括员工的能力素质调查、分支行履职成效调查以及人员招聘状况调查等。
2.梳理职位体系。根据目前分支行员工实行行政职务和专业技术职务“双肩挑”的实际，对行内所有岗位进行横向划分，根据业务流程梳理并进行职位分析，将具有相同工作性质和相似任职资格要求的同一类职位归并为一个职位序列。同时，对行内所有岗位进行纵向划分，根据岗位工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力素质要求，将近似的一组职位归并为一个职位层级（职等）。最后，将职位序列与职位层级结合起来，形成职位等级体系，明确所有岗位所属职位序列与职位层级，以及彼此之间的关系。 3.薪酬结构设计。组织薪酬策略的差异以及对不同构成因素的侧重会产生截然不同的薪酬结构。因此，分支行薪酬体系设计需要与组织文化相联系，充分考虑现行政策规定和面临的约束条件，对分支行的薪酬状况进行全方位的衡量与调查，并根据薪酬管理体系的运行情况快速做出调整，以保证薪酬管理体系能够切实发挥激励员工的作用。
由于2006年工资制度改革后，分支行统一实行事业单位的岗位绩效工资制，工资主要由岗位工资、薪级工资、津贴补贴和绩效工资四个部分组成。而四个组成部分中，岗位工资和薪级工资主要根据员工所任聘岗位、工作年限及任职年限等确定，艰苦边远地区及部分特殊岗位人员享受的津贴只能按国家规定标准执行。分支行能自主分配的只有绩效工资。考虑到目前绩效工资占比相对较大，可对绩效工资进行细化，分别设置不同的项目来强化和承担不同的激励功能。结合分支行的实际，可考虑分别设立年功津贴、岗位补贴、基础绩效工资、业绩工资、地区差异调节补贴和奖金等项目。
⑴岗位工资：主要体现员工所任（聘）岗位的职责和要求。区分专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位分别执行不同的岗位工资等级和标准。
⑵薪级工资：主要体现员工的工作表现和资历。根据员工的工作表现、资历和所任（聘）岗位等因素确定薪级工资标准，对不同岗位规定不同的起点薪级。
⑶津贴补贴：分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴。艰苦边远地区津贴主要体现自然地理环境、社会发展等方面的差异，艰苦边远地区分支机构的工作人员执行国家统一规定的艰苦边远地区津贴制度。特殊岗位津贴补贴主要体现对苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作人员的政策倾斜，按国家和总行的规定执行。
⑷绩效工资：是在完成组织规定的工作任务及目标后发放的薪酬。①年功津贴：主要体现对员工累积贡献的认可。员工工作每满一年即可获得相应的年功津贴，按工作年限累计。②岗位补贴：是根据相应的岗位及专业职责不同而设置的工资项目，用于弥补各职级之间岗位工资差异过小以及同职级人员无差别的制度缺陷。由于按照国家政策规定，不同职级员工的岗位工资差异较小，同一职级的员工岗位工资完全相同，但实际上同一职级的员工可能会因岗位的不同造成工作量、工作复杂程度和工作责任的较大差异，这就需要在岗位工资之外另行建立一个岗位补贴项目以充分体现不同岗位之间的差异。③基础绩效工资：在体现保障作用的同时，发挥好其激励作用。引入宽带薪酬的理念，使同一职级人员因承担的工作责任、任职年限以及工作表现等方面的差异而有所区别。④业绩工资：可分为月度、季度、年中、年终等发放方法，与员工考核结果挂钩发放。⑤地区差异调节补贴：由于各分支行之间存在地区差异，所以应根据当地的物价水平，结合不同的管理及专业技术岗位职级，给予不同的地域生活补贴。⑥奖金：是员工在很好地完成工作的情况下，组织奖励的薪酬。奖金项目的设置和发放办法由分支行结合所在单位实际进行。
（四）配套运行机制
1.改进组织的文化氛围，构建具有分支行特色的非现金报酬体系。坚持以人为本，开展文化建设和情感交流，充分发挥好“情感激励”的作用。一是加强基层央行文化建设，增强干部职工的归属感。通过举办讲座、成立“兴趣小组”等方式，组织开展干部职工喜闻乐见、寓教于乐的文体活动。二是关注思想情绪，增强干部职工的平衡感。通过设立行领导接待日、与干部职工交心谈心等方式实施情绪疏导和压力管理。定期走访慰问有困难的职工，建立起行之有效的沟通渠道和平台。三是抓好评先评优，增强干部职工的荣誉感。通过适时通报、内部会议和内网等载体，对先进事迹进行表扬和宣传，对不良行为进行批评，营造典型示范效应。
2.加强思想政治工作，为薪酬体系的顺利推行提供保障。坚持把抓好干部职工的思想政治工作作为推动薪酬体系变革的有力手段，深入了解干部职工的思想动态，把握职工关注的热点问题，有针对性地引导职工正确看待形势，正确处理好局部利益和全局利益的关系，把思想和精力集中到努力学习、提高素质、增强工作本领上来。注意调动好、保护好、发挥好干部职工关心和参与薪酬体系构建的积极性，通过座谈会、意见箱、离退休老干部定期情况通报等多形式、多渠道征求各层次干部职工意见，增进与干部职工的交流。注意关心爱护职工，注重人文关怀和心理疏导，把思想政治工作做得更加富有成效。积极关注个别同志、重点岗位人员的思想动态和工作情况，及时消除误解、化解矛盾。
参考文献
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