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泛资管时代信托业转型发展实践研究:基于28家信托公司样本

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  摘 要:随着资产管理市场的加速开放、利率市场进程的加快推进,信托公司转型发展的必要性不断提升。本文通过调研和网络信息搜集,整理了28家信托公司转型发展的进展和措施。研究表明,信托公司转型进程的差异性较大,部分信托公司仅被动适应外部环境变化。从转型应对举措来看,一半以上信托公司进行了业务经营变革和功能变革,但是进行战略变革的企业较少,仅占28家信托公司的43%。
  关键词:信托公司;转型;调查
  中图分类号:F830.8 文献标识码:B 文章编号:1674-2265(2015)07-0051-05
  自2007年信托公司重新登记以来,受到融资需求旺盛、居民财富管理需求升高等多种有利因素推动,信托行业快速发展,资产管理规模急剧膨胀。截至2014年末,信托行业资产管理规模已攀升至13.98万亿元,成为我国第二大金融部门。然而,随着经济下行周期的开启、中国经济转型进程的加快以及信托业景气度的回落,信托业转型命题得到更多重视。此轮信托转型不是行业推倒重来,也不是由政府主导的自上而下的模式,而是信托公司自下而上实现可持续发展的自我调节行为,行业转型意在实现经营管理新模式和信托制度运用新方式,这有利于实现信托业新的发展高度、深度和广度,从而进一步释放信托制度的活力,巩固信托业在我国金融行业的地位。本文通过调研和网络信息搜集,整理了28家信托公司转型发展的进展和举措,以此分析信托行业转型现状。
  一、泛资管时代信托公司转型发展必要性分析
  泛资管时代来临后,信托业曾赖以成长的银信合作业务、简单融资业务模式等不再具有可持续性,信托业需要提升专业化水平,提高业务领域专注性,增强资产主动管理能力,塑造核心竞争力,这些因素决定了信托业转型的必要性。
  第一,全牌照制度优势因资产管理行业加速开放而消失。信托公司曾经是我国唯一能够在货币市场、资本市场以及实体领域进行资产配置的金融机构,然而随着我国金融监管的放松以及资产管理市场的逐步开放,这种优势已经荡然无存。《证券公司定向资产管理业务实施细则》中,对于单一客户的定向资产管理业务,允许由客户和证券公司自愿协商,合同约定投资范围,也就意味着投资范围完全放开,这与信托公司单一信托类似。《证券投资基金管理公司子公司管理暂行规定》中允许基金公司通过设立基金子公司的方式从事开展“专项资产管理计划”,这与信托公司单一信托以及集合信托模式基本一致。《关于保险资产管理公司有关事项的通知》中允许保险资产管理公司可以按照有关规定设立子公司,开展专项资产管理业务,使得保险公司也基本拥有了跨市场投资能力。由此看来,各金融机构在资产配置范围上已经站在了同一起跑线上,信托公司需要加强发展的专业化和差异化,以应对更激烈的市场竞争。
  第二,高收益优势因利率市场化进程加快而削弱。信托行业项目经营一直是两头在外,即项目端、资金端都依靠信托公司自主营销,完全市场化运作和市场化定价,是较早践行利率市场化的先锋,起到了积极的示范作用。当前,我国金融改革进程不断加快,利率市场化加速推进,仅缺少存款利率上限的完全放开。加之,更多金融机构开始以各种方式突破现有监管束缚,曲线实现利率市场化,吸收社会资金。目前,银行理财和P2P等已经能够提供接近甚至高于信托产品收益率的各类理财产品,分流了大量潜在投资者,使信托产品的销售受到了一定影响。
  第三,融资化、通道化经营模式因融资渠道多元化而面临挑战。目前,信托公司经营模式主要是以融资业务为主,占比为33.65%,如果进一步考虑事务管理类项目下以及投资项目下的部分被包装的融资业务,融资类业务占比会更高。同时,为了追求规模的短期扩大,信托公司业务也呈现通道化特点,目前单一信托占比为62.58%,这其中只有很少部分为信托公司主动管理的项目,绝大多数为通道项目。这种经营模式主要得益于我国旺盛的资金需求和有限的资金供给,以及银行等金融机构可利用的通道有限,因而信托公司可以仿照银行经营模式赚取利差,或者依靠通道业务做大规模,赚取通道服务费。然而,随着企业融资渠道日渐多元化,直接融资渠道日渐通畅,相关融资成本明显低于信托融资成本;同时证券、基金子公司等新通道的出现,使得信托通道价值下降。因而,信托业需要重新确立具有可持续发展基础的经营模式。
  第四,监管约束挤压传统业务空间,引导有序转型。近年来,监管部门加强了信托公司资本约束,改进了监管评级,建立了行业保障金机制,尤其是《关于信托公司风险监管指导意见》的出台,加强了行业风险监管约束,极大挤压了传统融资业务及通道业务的发展空间,导致信托公司当前粗放经营模式难以为继。监管部门正积极有序地引导行业加快转型,重点鼓励发展资产证券化业务、并购业务和家族信托等创新业务,推动信托公司转变经营模式。
  二、信托公司转型进程
  2014年是信托公司转型元年。为了进一步了解信托业转型进程,本文通过内部交流以及网络信息综合分析,对平安信托、北京信托、中融信托和四川信托等28家信托公司转型发展进行了研究。通过分析发现,虽然信托业对于转型发展的共识已经非常一致,但是整个行业处于转型发展的初级阶段,而且各个信托公司转型进程也表现出了较大的差异性。
  从转型应对层次上看,可以将信托公司划分为被动适应性公司、预测性公司以及领导性公司。被动适应性公司没有明确的转型战略,只是被动适应外部环境变化;预测性公司能够根据行业发展趋势,适应业务发展和管理的变化,逐步推动转型;领导性公司能够充分引导客户需求,整合产业链,引领行业创新和服务水平提高。分析显示,统计样本中,有10家为被动适应性公司,占比为36%,基本属于中小型信托公司或者有国企背景的信托公司,这与信托公司的生存状况以及内部体制有很大关系。有12家信托公司为预测性公司,占比为43%,这些信托公司具有一定业务资源,自身财务实力尚可,能够积极根据外部变化以及行业领导性企业实践,加快转型发展。有6家为领导性公司,占比为21%,这些公司一直在行业创新方面较为活跃,积极引导客户需求,领导行业发展方向,是行业转型发展的风向标。由此可以看出,信托公司仍处于转型发展的不同阶段,其中被动适应性公司是最为危险的,随着行业内外部环境变化的加快,可能会面临逐步被淘汰或并购的危险。预测性公司具有一定核心竞争力以及较快的学习能力,具有赶超领导性企业的潜力。领导性企业基本上是行业竞争力较强的信托公司,企业文化中蕴含了较深刻的变革和创新基因,但是也承担了一定的创新转型失败风险。   从转型举措方面看,转型发展可以采用战略变革、业务经营变革和功能变革等措施,战略变革旨在及时根据外部环境变化以及内部资源和能力,重新确定发展方向、动力和路径;业务经营变革是在整体战略变革的顶层设计下,发展具有增收潜力的战略性业务和经营模式;功能变革是根据战略变革和业务经营变革的要求,加强内部组织机构、人力资源配置和信息技术等的优化配置。分析显示,统计样本中,有10家信托公司仅采取一种转型措施,即业务经营变革,如新华信托等,占比为36%;主要采取两种转型措施的信托公司有8家,如江苏信托和英大信托等,占比为28%;主要采取三种转型举措的信托公司有10家,如中融信托、平安信托和北京信托等,占比为36%。信托公司转型过程中可能会采取一种或者多种转型举措,这与信托公司转型发展的力度有一定关系,采取的措施越多,可能表明转型变革的力度越大,尤其是战略变革的发生,意味着整个信托公司方向性的转变。
  当然,转型发展是一个系统而复杂的过程,可能涉及战略、文化、组织机构和业务流程等方面的变革,各个信托公司由于自有资源和能力、领导层转型意志、风险偏好和经营风格等方面的差异,表现出较为显著的差异性。但是,信托公司转型发展根植于我国经济社会转型大趋势之中,也是我国经济社会转型的重要组成部分和缩影。我国改革和转型没有回头路,这也注定了信托业转型的不可逆转,必须坚定不移地推行下去,否则信托公司的生存立足都可能成为问题。
  三、信托公司转型中的战略变革、业务经营变革和功能变革分析
  信托公司转型是一个系统工程,不仅是业务模式的转型,而且将涉及经营理念、组织架构和业务流程的转变。为此,本文将信托公司转型举措进一步分解为战略变革、业务经营变革和功能变革三大方面,从细微处观察信托公司如何实现蜕变。
  (一)战略变革
  信托公司转型发展首先要解决好发展方向、发展动力和发展路径问题,这就是战略变革。尤其是在信托业进入新常态后,外部经营环境快速的变化将会持续进行,为有效应对市场竞争,信托公司需要从顶层设计角度考虑发展定位、核心竞争力培育以及资源优化配置等问题,才能在新常态行业背景下做好自身发展与市场环境的有效匹配,实现又好又快的发展。因此,信托公司必须高度重视战略变革,否则将错失市场机遇,遭受损失。
  从调查情况来看,进行战略变革的公司有12家,占比为43%。平安信托、北京信托、四川信托和天津信托等信托公司都明确提出新时期的发展战略和策略,少部分信托公司也在更新战略规划。但是战略变革并不多,一方面可能有些信托公司仍处于上一个战略周期,还没有必要执行新战略,同时部分信托公司战略管理不到位,没有及时促进战略变革。另一方面,部分调研对象为信托公司普通员工,战略变革可能仅在公司高层中酝酿和执行,导致统计数据有偏差。从战略选择来看,资产管理机构、财富管理机构和综合金融服务供应商是不少信托公司的选择,中铁信托、中信信托和平安信托都致力于发展成为综合金融服务供应商,中融信托、四川信托致力于成为专业的财富管理金融机构,各个金融机构强调了专业化、特色化和差异化的发展路径,从而形成自身的核心竞争力。
  应该注意的是,战略变革的传导和企业文化的构建密切相关。战略变革不应只停留于高层之间,而应在全体员工内宣传和传播,从而有利于形成共识和向心力,否则战略很难有效执行。加强学习型组织的建设,能够提升信托公司学习能力,迅速适应新环境,提高远见度。注重战略风险,2008年全球金融危机的深刻教训就是缺乏战略风险管理,现在信托公司正值战略转型,所面临的战略转型风险非常大,因而要做好风险应对,确保能够有效实施战略规划,获得预期效果。
  (二)业务经营变革
  业务经营变革主要包括三层次战略,即核心业务、战略业务以及潜在业务,信托公司核心业务具有较成熟的盈利模式和风控措施,诸如房地产信托和政信信托等传统业务,当下对于收入贡献较大,但是未来发展空间可能有限。战略业务是目前尚处于探索阶段的创新业务,对于收入贡献有限,诸如资产证券化业务和家族信托业务,具有较好的发展前景,是重要的市场机遇。潜在业务是伴随市场需求变化,为客户提供的具有市场空间和可操作性的业务。目前,信托公司正处于核心业务发展受限、战略业务尚未成熟阶段,因而整个行业的景气度有较大回落。
  统计数据显示,28家被调研信托公司均不同程度进行了业务经营变革,占比100%。从核心业务来看,各个公司根据自身风险偏好,有选择性地在房地产信托、工商企业信托和政信信托等传统业务中开展经营活动。相对而言,在战略业务培育方面各个信托公司差异性非常显著,自2013年以来,中信信托和北京信托试水土地信托,外贸信托、平安信托试水家族信托,百瑞信托、安信信托和华宝信托试水公益或者类公益信托,五矿信托、中融信托和上海信托试水产业投资基金信托,中信信托、北京信托加大资产证券化业务开发力度,中诚信托和中信信托加快国际业务步伐,中信信托、平安信托、中融信托和北京信托等在业务创新方面表现较为活跃。统计数据显示,战略培育选择上,信托公司在证券投资、资产证券化、产业基金、PE和家族信托等方面都具有较大一致性,占比达到了40%以上,相比较而言,选择土地流转、消费信托以及互联网信托业务的信托公司并不多(见图1)。
  从战略业务和创新业务的培育来看,各个信托公司主要以创新研发部门为孵化器,只是组织模式略有不同,大体可分为三类模式。第一类是单独设立创新业务部,作为一级部门,由其承担创新业务研发和实践工作,研究发展部门给予技术支持,采取此类模式的有中粮信托和天津信托等。第二类是单独设立研发创新部,作为一级部门,将研发和业务实践紧密结合在一起,也有在研发部门下设立创新业务部,作为二级部门,进行战略业务培育,采取此类模式的有江苏信托和四川信托等。第三类是不单独设立专门培育创新业务的部门,而是将业务创新的任务分配到现有业务部门,由各个业务部门结合自身优势开展业务创新,采取此类模式的有渤海信托等。   信托公司业务经营变革体现了传统优势业务和创新业务相结合、特色业务与比较优势业务相结合、差异化和专业化相结合三个特点,从而延长价值链条,丰富产品线,提升信托服务水平。这些特点的出现,一方面是源于外部竞争的需求,实现错位竞争,避免产业同质化;另一方面是源于自身比较优势的发挥,包括人力资源专长和股东背景优势等。以股东背景为例,股东背景及其业务特点决定了信托公司的业务特点和优势,电力公司股东背景决定了信托公司在电力和能源业务方面的优势,地方政府股东背景决定了信托公司在参与政信项目方面的优势。
  (三)功能变革
  战略规划决定了组织结构的设置和人力资源的分配及企业功能的重构。调查数据显示,有16家信托公司推动了功能变革,占比为57%。功能变革涉及人事变动和权利迁移等方面,难度要比单纯的业务经营变革大,所以从调查情况看,功能变革远不如业务经营变革具有普遍性。
  组织结构方面,致力于专业化发展,事业部制和子公司成为信托公司组织构架的重要趋势,针对资本市场向好的情况,方正东亚信托和江苏信托均单独设立了资本市场部门,平安信托和北京信托尝试在事业部制方面加大探索力度,而中融信托则通过设立子公司,来促进业务发展和提高经营管理专业化水平。同时为配合新业务发展,四川信托着手建立互联网部门;中粮信托等设立创新业务部门,加强创新业务培育。为了弥补直销能力的短板和研发能力的不足,华澳信托和天津信托等信托公司均加强了财富管理中心建设力度,而国投信托和渤海信托则加强研发力量以及相关部门设置,加强对监管政策以及行业趋势的研判。
  人力资源方面,虽然行业发展处于增速放缓的阶段,但是信托公司人才招聘并没有放缓的迹象,主要招聘岗位集中于业务岗位、风控岗位以及产品营销,而且迎合当前创新业务发展需求的证券投资、国际业务和资产证券化等方面的人才更是供不应求。
  业务流程方面,既需要做到有效控制风险,又需要具有较高的运行效率,为适应市场竞争以及提升客户需求反应速度,华澳信托和平安信托都在业务流程和技术等方面进行了优化和提升。
  四、信托公司转型发展的问题及建议
  信托公司转型才刚刚开始,预计未来5年转型命题将一直是行业发展的关键点,目前旧有模式还有一定延续空间,但是不能抱有侥幸心理,越早进行转型,越早占据市场制高点。为了进一步推动行业转型,提出如下建议:
  第一,加强转型理论研究,增强研发能力。信托业转型意识仍不充足,很多信托公司仍没有明确的转型战略或者充足的资源支持,业界针对转型的理论和实务研讨也不是很充分,这不利于转型期间的经验总结和相互学习,很多转型举措仍具有一定的盲目性。这就强调组织学习能力的重要性,需要通过不断学习快速适应内外部环境的变化。研究发展力量作为信托公司组织学习能力的一个重要方面,需要继续得到重视和增强,为转型发展提供智力支持和理论指导。
  第二,转型是一个系统工程,需要全面统筹。目前,信托公司主要以业务创新为突破口,以寻求可复制和具有发展潜力的业务模式,扭转现有业务经营模式的不足和单一性。转型本身是一个系统工程,涉及战略变革和功能变革等多方面内容。然而经营理念、组织架构和资源组合方式等涉及内部管理的转型并没有进一步突破,这可能与信托公司转型仍处于探索阶段有关。信托公司需要加快统筹战略变革和功能变革,从而全面实现企业变革,及早实现转型。
  第三,专业人才依然是制约信托公司转型的重要因素。信托业转型发展需要创新思维和专业经验,然而目前信托公司投资和风险管理等各领域专业人才依然不足,专业人才的制约障碍仍有待突破。因此,信托公司需要加强内部人才培育,提高培训水平,充分发掘现有员工潜能,实现人员与岗位职能的匹配。同时,针对专业人才的缺乏,有步骤地开展外部招聘,引进外部智力,解决转型发展的专业人才缺口。
  第四,注重防范信托公司转型和变革的风险。信托公司对于转型发展中可能蕴含的风险重视不足。实际上,转型是打破信托公司内的旧系统、建立新系统的过程,必将存在路径依赖和内部抵制等种种阻力,诸如领导者认知束缚、信托公司能力和资源刚性、企业文化束缚等,面临变革失败的风险。这就需要信托公司加强转型风险管理,有效促进转型。哈佛大学教授约翰・波特在研究企业变革失败的案例后,提出了成功进行变革的8个步骤:营造紧迫的气氛、建立联合委员会、构建一个愿景和战略、把变革的愿景传递给企业中的每个人、授权、获取短期收益、巩固变革成功并实施新的变革、把变革的方法扎根于组织文化之中,这些经验都值得学习。
  第五,信托公司转型过程中需要增强核心竞争力的塑造力度。转型实际上是解决长期可持续发展问题,尤其是要塑造核心竞争力,从而在行业激烈的竞争中立于不败之地。目前,信托公司转型发展过度关注短期利益,忽视关键能力和竞争力的培育,这根本达不到转型的目的。因此,信托公司转型过程中要更加重视核心竞争力塑造,尤其要夯实企业文化、战略管理、企业资源配置、风险管理和创新发展等方面的基础,才能实现转型的实质目的。
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