国有企业的薪酬激励问题与设计

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　　薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容。薪酬管理涉及薪酬制度、薪酬结构、薪酬给付方式和薪酬数量等方面的内容。合理有效的薪酬制度不但能有效激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能使企业在日益激烈的人才竞争中吸引并保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍等。改革开放以来，我国许多国有企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但薪酬激励机制建设的复杂历史、现实原因造成了企业普遍存在原有薪酬激励机制作用不明显、改革后的薪酬激励机制又引发诸多矛盾等问题，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥，影响了企业生产经营的效果，严重的已直接影响了企业的生存、稳定和发展。
　　一、薪酬管理存在的问题
　　1.薪酬结构不合理。所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系。企业由于所处的环境不同，行业不同，企业的发展阶段不同，员工的构成不同，薪酬结构往往是大相径庭的。甲企业的薪酬结构乙企业要照搬，除非是同一地区、同一行业、在同一发展水平上的两家企业，否则，这种抄袭式的薪酬体制是注定会失败的。而在我国很大一部分国有企业内部，薪酬结构常常如出一辙。
　　2.薪酬水平不合理。通常情况下，应该通过薪酬结构设计为不同的职位确定薪酬标准。虽然这在理论上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一个职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工进行激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级。同时，不少企业往往出于成本的考虑，不顾企业本身的特征和发展的需要，一味将员工薪水缩了又缩，还津津乐道，称之为低成本运作。结果，不该走的骨干员工走了，表现不佳、混日子的员工却留了下来，企业靠一批低素质的员工在支撑，效益不升反降，这样的低成本运作肯定是不成功的，薪酬的激励作用更是大打折扣。
　　3.与激励薪酬相关的制度不完善。基本的薪酬体系搭建好之后，还远远无法达到理想的境界。怎样确定员工薪资？有什么参照标准 ？怎样考核？怎样调整？怎样激励？怎样突出优秀员工与一般员工的区别？怎样体现公平性？等等这些都必须经过理性的思考和分析，并用详细具体的文字描述出来，形成一个个彼此关联的制度，而且这些制度需要有可操作性。这样的制度不出台，再好的薪酬结构也是徒劳。我国国企中或多或少存在着这样的现象，虽然出台了激励性薪酬制度，但能够与之匹配的辅助制度和各项实施方法、规定不健全、不完善，新的薪酬制度就被架空了，难以实施。
　　4.薪酬制度缺乏前瞻性。从企业长远发展的战略而言，人才是企业最为重要的资源。薪酬管理应该成为企业发展战略的重要组成部分，因为在某种程度上，薪酬最能体现人才的价值。而不少企业局限于眼前的利益，对薪酬支付到了缁铢必究的地步，缺乏超前的眼光和谋略，就好像买股票，只买价低的劣质股 ，却不知道为绩优股作早期的投资。人才得而复失，甚至造成恶性循环，严重影响企业的发展。
　　二、凸显激励的薪酬设计
　　综合国内外先进管理企业，只有在薪酬设计中适当突出激励机制，才能达到企业和员工的双赢局面。
　　1.对员工分类付薪。将企业人员大致分为三类 ：生产人员、管理人员和后勤服务人员。企业生存发展要靠效益，对生产一线的人员，要坚持生产目标考核，效益优先的原则；对管理人员要坚持安全、成本、绩效考核；对后勤人员要讲求有保障的原则。比如对经营者实行经理股票期权进行激励，对生产一线人员实行工资和工作绩效相结合的制度等。
　　2.建立企业宽带薪酬激励制度。与宽带薪酬制度相对应的是等级薪酬制度。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，越来越要求企业在组织中用较少的工资范围跨度、很多的工资类别来代替以前较多的工资级别进行激励。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生。基于宽带结构的薪酬政策即宽波段薪酬体系，是企业对原有以职位为基础的薪酬体系进行渐进式变革而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。它将原来薪酬等级压缩成几个层级，取消原来狭窄的工资级别带来的工作之间明显的等级差别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。具体制定宽带薪酬体系的步骤至少应包括：第一，定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪酬等级和水平。第四，宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动会很少。与传统薪酬制度相比，宽带薪酬更加注重薪酬本身激励作用，在岗级薪酬激励、绩效薪酬激励和特区薪酬激励等方面创新特色彰显。
　　（1）岗级工资激励。宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的，为了保持岗位内在要求的动态适应性 ，公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确定，并根据员工个人历史绩效予以调整。岗级工资标准的计算公式为：岗级工资=岗级工资基数×岗位价值系数。
　　（2）绩效薪酬激励。员工绩效薪酬等于“公司绩效薪酬发放基础 ×岗位价值系数 ×绩效考核系数”。就是说，假定公司当月绩效薪酬发放基数为 500元，某员工所在岗位的价值系数为1.3，当月绩效考核系数为0.98，则该岗位员工当月绩效薪酬为 500×1.3×0.98即 637元。由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。
　　（3）特区薪酬激励。虽然该公司宽带薪酬较好地起到了选、育、用、留的作用，但对企业内部价值贡献较大者或外部市场稀缺的人才，其效力仍然有限。为此，企业考核薪酬委员会还设立了薪酬特区，旨在使企业的薪酬政策与外部人才市场的薪酬水平接轨，进而提高企业对关键人才的吸引力、增强企业在人才市场上的竞争力。
　　企业只有建立合理的薪酬激励机制，实现员工的优胜劣汰，保持合理有序的人才流动，才能保持长盛不衰的创新、盈利能力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　（作者单位：金堆城钼业集团有限公司）
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