差异化创新领航者

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　　当大家都在谈商业银行转型、创新的时候，平安银行已经“上路”两年了。
　　平安银行2014年年报甫一出炉，旋即引起市场骚动。作为“弱势群体”的银行体现出的强势盈利能力让人咋舌。2014年，平安银行实现净利润198.02亿元，同比增长30.01%，领跑众上市银行。在经济下行下的出众业绩不由得笔者不把目光聚焦到这家银行的高管团队核心人物之一――邵平。
　　邵平，长期从事金融工作，先后在商业银行的基层机构，经营部门和总行领导岗位工作。1995年参与创建中国民生银行，拥有丰富的经营管理经验和较强的银行治理能力，特别是对于风险控制有着丰富的经验。在服务于中国民生银行的近二十年中，期间中国经济和银行业都经历了深刻的变革。邵平亲身参与了中国新型股份制商业银行的创建、改革、转型、发展、壮大的全过程，积累了大量宝贵的经验。
　　基层业务出身的邵平为人低调，一线业务与管理经验丰富，是一个业务娴熟、作风凌厉，敢说敢干的实干家。作为中国金融界的“老兵”，其超过30年的业务条线工作经验，使邵平对于差异化经验、银行改革创新的理解颇为独到，入木三分。
　　现在的平安银行，是在原来的深发展银行和老平安银行基础上组建的，这两家银行在中国银行业发展历史上都有着独特的地位，深发展银行是中国第一家上市银行，老平安银则行是中国第一家城市商业银行。这两个“中国第一”也许冥冥之中注定了新平安银行在中国银行界必将会有一番作为。
　　平安集团在完成了对于深发展银行的合并重组后，首要任务就是解决原先人才紧缺的发展瓶颈，以邵平为首的一批民生银行人才空降平安银行弥补了这一发展难题，尤其是邵平对于平安银行的战略调整给平安银行带来了活力与强劲的发展动力。
　　围绕综合金融这一平安银行独有的优势资源，邵平在摸索平安银行的道路，并结合宏观经济发展和该行现状，确定市场定位和目标客户群。邵平将平安银行的长期目标客户群锁定为零售客户：“在当前中国实体经济不景气的前提下，逆周期的消费领域发展势头却持续上扬，在目前中国银行业的发展中，零售业务已经成为各家商业银行的必争之地”。基于此，邵平为平安银行制定了“三步走”战略，即：通过五年时间，以对公业务为主，零售业务打好扎实基础，进入股份制银行的第二梯队；而在八年之后，实现批发业务和零售业务并重，争取进入股份制银行的第一梯队；十年之后，以零售业务为主，零售银行的业务规模将大于批发业务。
　　针对平安银行的实际情况，邵平结合当下的宏观经济情况，确定了平安银行改革的方向――差异化、创新。“过去中国的银行业只是快速增长时期，因为各家银行的质和结构都趋同、同质化严重问题。而现在银行经营真是要创新，因此，商业银行经营的‘黄金时代’才刚刚开始，银行比拼智慧经营能力的时代已经来了”、“利率市场化后，要想生存发展，必须实现差异化，形成自己的商业模式”。因此，银行的创新能力将是下一阶段决定银行发展的关键，告别了高增长时代的银行，要以创新迎接金融的新常态，而走“差异化”道路将是未来商业银行的实际选择。
　　针对平安集团拥有大量有价值的保险客户的优势、市场形势以及平安银行的三步走战略，邵平为平安银行制定了四大差异化创新方向：以小微企业为主的供应链金融2.0；专业、集约化的事业部改革；以互联网金融、电子商务整合消费金融；依托综合金融实现“弯道超车”。由于平安银行的战略是逐步地由对公业务向零售业务转移，因此战略重点也是逐渐向后两者转移。
　　在这四大战略的实践过程中，它们之间并不是独立的，而是相互交叉、相互融合的。
　　以小微企业为主“改版”供应链金融2.0
　　在客户体量上，中小企业客户是发展重点。要抓住新的发展机遇，平安银行要转变旧有的经营方式，转变经营和定价策略，提高资产定价，改变客户结构、产品收入结构以及业务结构，把战略目标锁定于小微企业（如果客户都是大客户，所有资产定价将下浮10%，实际盈利效率就比较低）。不过，目前的中小企业市场也遭遇挑战，各家银行都开展这块业务，传统的蓝海也开始泛红。平安银行的做法和同业有着很大差异，把小微从线下搬到线上，推出了供应链金融2.0版。
　　在创新手段上，线上金融实现差异化。“升级版”的供应链金融2.0服务，是以互动、协同、可视为理念，利用成熟互联网和IT技术构建互联网平台，链接供应链的上下游及各参与方，包括核心企业、中小企业、银行、物流服务商等，实现各方信息交互，业务协同，交易透明；并通过对相关各方经营活动中所产生的商流、物流、资金流、信息流的归集和整合，提供适应供应链全链条的在线融资、结算、投资理财等综合金融与增值服务。将互联网和电子商务进行结合，这是此前少有银行尝试的，这也正是平安银行实现“不一样”的路径。这种“不一样”体现在突破传统固有模式的桎梏，“跳出银行办银行”，逐步实现小微金融、贸易融资、个人消费金融等线上化、电商化、移动化，打造独具特色的“科技银行”。把线下的业务，全部搬到线上，未来几年发展战略的实现，很大程度将依赖线上金融。
　　在金融产品上，“橙E网”是实现方式。基于供应链金融支持实体经济的“产融结合”模式，平安银行开发建设了“橙E网”，整合各类服务资源，推动公司业务的互联网化发展。借助“橙E网”线上供应链金融业务的开展，交通金融业务更好地理解客户的需求及行业的变化，为客户提供更高效、便捷、安全的服务。2014年，由交通金融事业部牵头，联合多个细分领域内领先地位的交通产业服务方成立了交通融智联盟，通过撮合各方资源，在提升行业内知名度的同时，也为客户提供了有竞争力的综合服务产品。
　　专业、集约化的事业部改革
　　在平安银行事业部改革战略的背后，则是被称之为邵氏“三把火”的改革路径：一是组织架构调整，包括推出客户事业部、行业事业部和产品事业部等；二是转变业务发展方式，构建专业化、集约化的全功能现代化商业银行；三是建设好机制。 　　平安银行事业部是以“综合金融”和“互联网金融”装备起来的，是一种具有鲜明平安特色的事业部体制。平安银行事业部制按照客户、产品、行业等为基础划分业务单元，方向是集约化或专业化，大的客户是通过事业部设计的业务流程、商业模式来做，而分行则充当了落地的角色，并且承担了服务的职能。
　　“专业化”是邵平对于平安银行事业部改革的定位，“事业部改革的关键词就是‘专业化’，挑选出藏在这个行业里的好企业，一定需要非常专业的眼光和深厚的经验。这是平安银行要搞事业部制的原因，事业部制才能全产业链深度经营，总分支行分开经营的模式就把产业链断开了，服务的质量和连贯性就很难保证”。
　　平安银行的服务方向是全产业链，事业部制就包括了产业链的上游、下游，涉及大、中、小、微和个人等不同客户，把垂直细分市场的全产业链做深做透。每个事业部可以专注不同类型的客户，但是可以横向地与其他事业部进行对接镶嵌部分内容，最终构成全产业链的经营模式。
　　以互联网金融、电子商务整合产业、消费、金融
　　金融服务业是互联网技术应用时间最短、应用范围最广、应用程度最深的行业之一。越来越多的实践证明在21世纪谁能建立互联网思维、借助互联网科技打造自身的优势，谁就能执行业之牛耳。在这个全面拥抱互联网的时代，金融业只有将互联网技术融入服务之中，不断创新商业模式，有效介入实体经济，才能在新常态的背景下实现智慧式增长和内涵式增长并进的新增长。
　　平安银行的互联网金融在实践中又表现出鲜明的差异化特色。
　　以互联网平台整合产业链。作为世界制造大国，中国有全世界最完美的产业链、供应链和分销链，也是平安银行业务发展的落脚点。邵平表示“在上、中、下游和终端全部进行，将信息流、现金流、商流和物流四流合一，利用互联网和物联网的基础，平安银行的商业模式已经在市场上凸现出了独具竞争优势的发展潜力。”一方面，在基础的普惠金融方面，打造互联网金融平台，让更多的小企业和个人客户享受到现代化的金融服务。在小企业金融服务方面，通过与客户的交易流水、租金、电费、税基等大数据进行分析的标准化模型，为客户进行信用授信，解决小企业融资难、融资贵的难题。另一方面，平安银行通过独特的互联网金融模式，有效助力产业互联网化升级：一是推动产业链的整合和升级；二是推动中小企业的电商化、物联网化升级；三是为核心厂商上下游客户的商务整合提供互联网化解决方案。由此可见，互联网化显著的提升了产业链的运行效率，推动产业升级和转型。
　　以电子商务整合消费金融。总结过往30年中国银行业发展和其他国家市场的经验，消费市场以及物流市场将是未来的一个重点，因为它们与老百姓的日常生活息息相关，而且与经济周期和宏观调控周期的冲突并不大。因此消费金融应是银行收入比价稳定的部分。
　　平安银行的消费信贷创新，主要是依托电子商务渠道完成的。平安银行的商业模式是成为客户的项目管理方，并根据客户不同阶段的需求，为其配置不同的金融工具。这样，客户在网上可以完成闭环的需求满足。通过电子商务这一手段实现平安全集团客户资源的整合，也实现保险、贷款、信用卡、小额消费贷款等全产品线的整合。最终，企业通过电子商务网站获得全方位金融服务并降低交易成本；银行进一步降低获客成本，提升客户粘性；客户能享受从购买到金融支持的一站式服务，实现多赢。
　　一旦电子商务在银行中发展起来，交易流水资金在银行沉淀，就能获取更低成本的负债，并根据交易流量进行模型设计，将过去人工金融服务的领域改用工具和模型自动处理，从而极大地降低银行经营成本。未来平安银行要转换成客户驱动性的营销方式，甚至要变成“客户+数据”驱动的营销方式。
　　依托综合金融实现弯道超车
　　平安集团至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。旗下子公司包括银行类、保险类、证券类、投资类、资产管理类、基金类等金融机构。邵平说，“把平安集团8100万保险、信托客户迁徙到银行来。平安银行有2000万客户迁徙到保险和信托以及相关的综合领域， 这样就可以整合一亿客户。这一亿客户在中国市场上会有巨大发展空间。”
　　一直以来，平安银行作为平安集团“三驾马车”之一，始终被赋予重要使命，即为综合金融服务平台提供更丰富的产品、更广泛的客户基础和交叉销售的机会，为集团实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”提供更好的支持。其中“一个账户”指的就是银行账户，所以银行才是综合金融战略的核心。没有银行，整个综合金融的架构就不能顺畅运转。依托平安集团的综合金融优势，银行对客户服务的深度和广度都会得到极大延展。无论是个人客户还是公司客户，都为其提供全生命周期的服务方案，并在其中进行交叉销售、客户迁徙等，将保险、存款、投资需求与银行关联在一张卡上，银行就能提供一揽子服务。
　　依托于平安集团的综合金融平台，平安银行从资本、客户、渠道、产品、服务等多方面得到了集团的协同与支持，尤其在信用卡交叉销售方面已取得巨大突破。银行业务作为平安集团保险、投资业务之外的“第三驾马车”的作用日渐突显。截至2014年年底，综拓渠道客户资产较年初增长327亿元，财富客户较年初增长14747户，新获客户户均资产较存量客户提升203%；信用卡在集团交叉销售中继续发挥重要贡献，不仅为集团子公司增加了一类天然的获客产品，银行也通过集团子公司新增了大量发卡――2014年信用卡新增发卡509万张中，交叉销售渠道获客占新增发卡量的40%；全渠道销售银行代销保险的累计收入达2.7亿元，较2013年增长72%，不断挖掘集团内丰富的保险产品资源潜力。
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