钢铁企业人力资源管控模式探索
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摘要：集团化公司如何对各层级人力资源管理进行定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是一项重要课题。本文主要对钢铁企业集团管控模式下人力资源管理新思路进行探索
关键词：钢铁企业 人力资源管理 管控模式
山东钢铁集团有限公司（以下简称“山钢集团”）于2008年3月17日注册成立，注册资本100亿元，是由济钢、莱钢和山东冶金工业总公司所属企业和单位重组设立的国有独资公司，目前是山东省最大的省属国有企业之一。截至2014年底，有职工8.4万人，总资产年产钢2234万吨。
钢铁产业是资本密集型行业，企业的不断发展和重组势必会扩大规模经济效益，并以此来降低钢铁企业的生产成本。但是随着企业规模的壮大，产业的增多，难免会产生集团公司对下属单位的管理问题，也就是企业对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题。这其中对人的管理尤为重要，因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。
一、人力资源管控道路的研究分析
1.集团管控和人力资源管控的重要意义
近几年来，山钢集团通过一系列组织结构上的重组整合和改革发展，逐步实现了企业做大的目标。下一步要真正实现企业由做大向做强的转变，则需要不断建立和完善集团管控模式，增强集团管控力，并以此作为产权重组和产业结构重组的组织支撑。
集团总部要在“管战略、管财务、管人事”上发挥重要作用，山钢集团也一直强调人财物的实质性重组的重要性，可见人力资源管控在集团管控体系中的地位和作用。人力资源管控是山钢集团发展战略的重要保证，也是管理模式的重要组成部分，更是山钢集团发挥整合优势和协同效应的重要基础。
2.先进理论和相互联系
集团总部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控、战略型管控和财务型管控三大模式。运作型管控模式就是集团总部高度集权的管控模式，即集团公司负责下属单位经营管理策略、计划和预算的制定与推行，各单位严格遵照实施。集团公司对下属单位业务经营管理的执行情况进行全程、全方位的监督。战略型管控模式是指集权与分权相结合的集团管控模式，即集团总部审批下属单位的经营发展计划和预算，但计划和预算的执行交由各下属单位自行掌握。集团公司对下属单位经营战略的实施情况进行全程、全方位的监督。第三种模式则是财务型管控模式，这是一种高度分权的集团管控模式，即集团总部仅负责下属单位经营发展战略目标和经营管理策略的制订，各下属单位在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团本部审核备案即可。
根据集团管控模式和人力资源职能定位，人力资源管控模式也分三种：直管型、监管型和顾问型。相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团总部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督实施，下属单位只负责实施，很少或不需要差异性改进。监控型的政策管理中心属于集分权结合模式，对下属单位人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对人才开发、薪酬管理等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，集团总部面向集团管理层、总部员工及下属单位，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务。
3.山钢集团人力资源管控模式的选择
人力资源管控是集团公司管控模式的重要组成部分，所以一般情况下人力资源定位取决于集团公司的管控模式。集团管控模式的选择主要依据企业的发展战略、组织规模、单位构成、形成历程和发展阶段等多个方面。山钢集团的公司战略为突出沿海、优化内陆，精品与规模并重;发展目标是建设现代化的、具有国际竞争力的世界一流钢铁强企;职责定位是战略规划中心、资本运营中心、投资决策中心、人力资源中心和技术研发中心，在规划、投资、财务、人事、采购、营销、研发等方面对所出资企业实施管理，着力做好战略控制、财务控制、风险控制、资源整合、资本运营和管理服务。
现阶段，山钢集团主要由成熟的企业重组形成，每个企业的具体情况不同，但是都有一套既成的管理体系，这就决定山钢集团的管控在一定时期内要充分放权，激活下属单位的活力。另一方面，山钢集团要矢志不移地推进对省内钢铁企业的重组和日照钢铁精品基地建设工作，这就需要山钢集团现阶段内要充分整合资源，集中优势和力量，完成转方式，调结构的重任。以上因素决定着山钢集团必然要采取集权与分权相结合的集团管控模式，人力资源管控则相应采取监控型的政策管理中心模式。
二、人力资管控的关键环节
山钢集团人力资源管理工作始终坚持管控原则，服务集团公司发展战略，积极发挥全集团人力资源整体优势，努力调动母子公司两个方面的积极性。
1.人力资源规划
山钢集团总部负责根据整体发展战略和规划，适时编制集团公司人力资源规划，并组织实施、评估、完善和调整。各下属单位落实集团公司人力资源规划，负责编制并实施本单位人力资源规划。
2.薪酬管理
山钢集团总部负责全面实施工资总额预算管理，制定集团公司基本工资制度指导意见，制定各单位经营者薪酬管理规定;负责确定出资企业的全员工资总额，确定各单位经营者薪酬，并对各单位中层管理人员薪酬实行宏观管理。各单位在集团公司审定的工资总额预算范围内，依照集团公司制定的基本工资制度指导意见，自主确定内部分配制度。
3.用工管理
山钢集团总部根据发展战略需要，在集团公司范围内实行人力资源优化配置。负责审批各单位人员对外招聘计划;负责组织实施面向全集团范围的人员招聘和面向院校、社会的高层次、短缺专业的人才招聘。各单位经集团公司批准后，组织实施面向社会、院校的生产服务人员的招聘;负责本单位内部人员优化配置和劳动关系管理等用工管理事项。
4.人才开发
山钢集团总部负责制定并实施集团公司人才开发与管理制度，负责集团公司高层次人才的选拔、培养、奖惩等管理，负责集团公司职称评聘、职业技能鉴定等管理;对各单位人才开发与管理工作进行宏观管理和业务指导。各单位落实集团公司人才开发与管理制度，负责制定并实施本单位人才管理与开发制度;负责本单位人才的选拔、培养、使用、奖惩等管理，负责本单位职称评聘、职业技能鉴定等管理。
综上所述，在取得成绩的同时，我们清醒地认识到，随着山钢集团重组整合和改革发展的进程不断推进，人力资源管控模式不能一成不变，需要根据实际不断调整完善。人力资源管理是为企业的发展服务的，企业需要不断明晰发展战略，人力资源管控才能找准定位和管理模式，最大限度地发挥作用。山钢集团人力资源管控要从大局出发，要考虑集团公司整体利益，这就势必会涉及到下属单位原有管理模式的革新。今后的工作中，需要进一步促进各单位的工作积极性，推进管控政策的不断落实。
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