浅谈中小工程企业项目成本管理存在的问题及对策
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作者简介：张晓峰，男，注册会计师，会计硕士，上海泓济环保工程有限公司，财务会计。
摘 要：企业的成本管理水平直接关系着企业的利润空间大小。本文针对中小工程企业在成本管理方面存在的问题进行了简要分析，并针对性的提出通过构建项目战略成本管理体系，保证项目交付的顺利实施和项目成本的持续改善。
关键词：战略成本管理；价值链分析；目标成本管理
1.中小工程企业成本管理存在的问题
新常态下的中国经济，新业态新经济快速发展，大众创业、万众创新格局如火如荼。中小工程企业也面临难得的发展机遇，但中小工程企业在成本管理方面仍存在诸多问题，归根结底是企业管理者成本管理意识不足，导致在成本管理的时空两个维度上都存在偏差。
1.1中小工程企业项目成本管理存在问题中“人”的影响因素
1.1.1中小工程企业项目成本控制意识不足
目前大多中小工程企业主要关注在项目成本核算上，缺乏成本控制意识。偏重成本财务核算可能忽视了有效产能的挖掘和业务流程优化。如果项目成本核算只涉及直接材料、直接人工以及间接费用的简单分摊，其项目成本无法真实反映企业资源消耗和利用效率。项目成本核算不准确，更无从谈起项目成本控制的有效性。
1.1.2中小工程企业项目成本控制执行不到位
在项目实施前，如果项目班子没有搭配好，可能造成项目成本控制责任主体不清晰，导致项目成本控制执行不到位甚至完全没有成本控制的意识。项目团队搭配好，如果缺乏有效的激励措施，也会因员工激励不足而导致项目成本控制执行不彻底。
在项目团队和激励都设计到位的情况下，由于项目成本控制方法不得当，流程不清晰，同样会导致控制措施执行存在偏差。
1.2中小工程企业成本管理存在问题 中“时间”维度的影响因素
1.2.1关注项目成本的事中控制而忽视项目成本的事前控制
中小工程企业往往将成本控制的重点放在项目的现场交付环节，通过加强对实施现场的各要素成本的经营性控制，实现成本管理目标。但是，在项目现场实施环节的资源消耗及要素成本在其实施前大多已经“固化”。通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，只关注项目实施现场成本控制，难以真正实现有效的成本管理。只有通过事先规划来优化技术方案设计，才能更有效地降低成本。
1.2.2.偏重静态成本管理而忽视动态成本管理
大多数中小工程企业在讨论项目成本管理时可能会更多地关注于项目交付环节中各个“独立”发生的成本项目，以期求得独立发生的各成本之和最低。但事实上，项目成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系。从成本发生角度，花费在研发和设计的成本较多，将极有可能直接降低项目实施的成本；在项目交付环节增加对员工培训，施工组织设计等方面的资源投入，将有助于降低后续施工及交付后服务等环节的成本。因此，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析项目成本，从静态管理向动态管理转变，把项目交付视为一个动态连续的过程，持续关注项目成本的发生和降低。
1.3中小工程企业成本管理存在问题中“空间”维度的影响因素
1.3.1强调个别部门成本控制而忽视跨部门合作
中小工程企业在成本控制方面，大多把项目成本控制的主体归属到财务部门或者工程部，而忽视了跨部门合作的重要性。从项目成本控制的时间维度，我们认为项目控制是个动态持续的控制过程，在空间上就会与之呼应，项目成本控制应该是全员全过程共同协作的过程。如果只是财务部门控制成本，可能主要关注账面发生的成本，因为缺少现场实施经验和前端的方案设计理念，财务部有效控制成本效果非常有限。单纯的工程交付部门控制成本，注意力主要集中在项目现场，也是比较片面的，只有企业内部各个部门相互协作，共同努力才能有效的进行项目成本控制。
1.3.2重视内部控制而忽视外部关联
很多中小工程企业的成本控制只关注企业内部控制，而忽视外部关联合作。中小工程企业处于整个价值链的一个环节，忽视外部关联将不能有效实现对项目成本的控制。比如：设备采购价格的谈判、不同地方税收优惠政策的了解和享受。外部关联不仅包括企业与外部上下游之间加强沟通，而且也要与外部标杆企业做好对标管理，才能不断进行成本优化和降低，有效锁定目标成本，实现目标利润。
2.战略成本控制的概念及应用要求
2.1战略成本管理的基本概念
随着商业环境的深刻变化，传统的成本管理方法将难以满足中小工程企业项目成本管理的要求。企业需要从战略角度重新审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响，由此中小环保企业必须从传统成本管理转向以顾客为导向、着眼于不断强化竞争优势的战略成本管理。
战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系。战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。
战略成本管理主要由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列方法体系构成，且各方法体系之间存在高度融合性、互补性。
2.2战略成本管理的应用要求
企业战略成本管理必须以战略为统领、以顾客为导向，以价值链分析和流程优化为基础，以获取有竞争力的总成本管理目标，最终实现企业长期竞争优势；企业战略成本管理要求对实现企业战略、关键成功因素等所涉及的成本信息，进行确认、计量、收集、分析和报告，从而为战略决策、战略规划与预算、管理与经营控制、财务报告等提供全方位支持；企业战略成本管理是一种全员、全流程的管理，涉及市场与客户、研发与设计、采购、项目交付和服务等各个环节和管理领域，同时以跨组织、跨职能团队间的分工协作为组织支撑。 3.加强中小工程企业项目战略成本管理对策
3.1组建协同高效的项目管理中心，提升战略成本管理水平
“搭班子”是项目管理的关键一步，也是项目成本控制的有效推进的前提条件。项目管理中心是项目交付环节的组织保障，该组织应当包括企业内部各职能部门的专员，包括但不限于：财务专员、采购专员、技术专员、标准化输出专员以及项目经理等成员。通过跨部门的协同推进，将有效增强项目管理过程中的有效沟通，各项管理工作可以更顺畅的推进。项目管理中心是在企业层面针对项目交付组建的团队，职能是更好的服务于项目交付，而项目管理的主体责任仍是项目经理部的项目经理。当然，项目成本管理的主要责任也是项目经理承担，这将与项目目标责任制有机结合。
项目战略成本管理要求项目管理中心成员更新观念，创新性地提出契合中小工程企业自身实际的成本管理方法，具体可以通过价值链分析、对标管理、作业基础管理以及目标成本管理等，不断提升战略成本管理水平。
3.2基于价值链分析的战略成本管理
战略成本管理以识别企业关键成功因素为基础和出发点。迈克尔.波特基于价值链分析的战略框架，为识别企业关键成功因素提供了坚实基础。价值链不仅包含企业内部的各项作业活动，而且还包含企业与上下游之间的作业链条之中，从而形成企业内部以及企业间的资源共享与交易平台。企业内部价值链的分析目的在于通过分析以判断企业内部各项作业是否有价值，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。中小工程企业可以将项目交付的各个环节划分为不同的作业单元，通过不断的比较和优化，识别关键作业单元。
企业间价值链分析包括纵向价值链和横向价值链两个方面。纵向价值链是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。中小工程企业可以通过长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等形式形成企业间纽带关系，有助于企业间降低交易成本，提高产出效率。中小工程企业加强与供应商战略合作，可以打造一支稳定的供应商合作对伍，不仅可以保证设备及安装质量，而且可以通过共赢模式达到降低交易成本，争取最大付款期限的目的。
横向价值链主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。新的商业环境下，平台战略思维、战略联盟共赢模式更富有竞争力。中小工程企业在激烈的产业竞争环境下，单打独斗模式显然难有大的发展。这就要求中小工程企业不仅要有加强与供应商战略合作的策略，更要有与同行形成战略联盟的勇气。加强与同行的战略合作，可以在资质要求比较高的竞标过程中，通过联盟的形式，优势互补，拓宽生存空间。
价值链分析是企业从事战略成本管理的逻辑起点，同时体现了战略成本管理的核心理念，即成本管理不是针对“成本”的管理，而是从战略角度针对企业“业务”的管理；不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本动因的管理。
3.3基于作业基础的战略成本管理
有效的项目成本管理需要更准确的成本核算，作业成本法较传统成本核算方法在间接费用分摊上更具优势。作业成本法是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态跟踪和反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用效率的成本计算和管理方法。项目作业成本的逻辑依据是项目交付导致作业发生，交付耗用作业，作业耗用资源，资源消耗产生成本。作业成本法不仅能够提高成本计算结果的精度，而且还引导企业管理者高度关注成本动因，更有效的实现对项目间接费用的控制。
中小环保企业可以将项目交付划分为：方案设计、项目签约、项目准备、项目采购、土建施工、采购到货、设备安装、清水试车、工艺调试、项目验收和项目移交等不同类型的作业中心；而作业耗用的资源主要包括：直接人工费、直接设备费、直接安装费以及项目现场费等资源；通过资源动因将资源耗费分配给作业中心形成作业成本，再将作业成本通过作业动因分配给最终成本对象。
基于作业基础的战略成本管理，将通过资源动因分析评价项目作业的有效性；通过作业动因分析评价项目作业的增值性。作业基础管理目的就在于以顾客为导向，利用作业成本信息优化流程，改进作业，寻找成本最低的价值创造方式。
在中小工程企业中可以通过以下方法改进作业：在设计环节不同的方案设计会有不同的作业链，从而产生不同的项目成本，企业可以通过设计环节测算比较，以选择成本最低的作业链；在选择高品质设备供应商时，设备到场验货的作业不是必要的，应当消除；现场设备材料堆放场地设计合理以及施工组织时间及工序安排得当，将可以避免多次搬运的非增值作业；设备安装作业是增值作业，可以通过高效的施工组织协调来降低成本；项目管理中心通过对员工安装动作的标准化、安装流程的重新编排以缩短安装时间提高安装效率，从而减少资源耗费；利用设计模块化、管理流程标准化等作业共享，从而降低方案设计作业及管理控制作业的成本。
3.4基于对标管理的战略成本管理
树立学习标的，动态的改善对标管理已成为企业重要的管理工具。其中，以成本信息为内容的对标管理，尤其是实施成本领先战略的企业，将成为企业谋求竞争优势的重要手段。从管理实践看，对标管理的关键在于如何判断标杆企业、收集对标内容所需各类最佳实践的信息。
对于中小工程企业在对标管理过程中，参照行业研究报告或者具有可比性的上市公司信息披露中可获取的相关项目成本信息，确定企业当前绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距，以拟定企业未来的绩效改善目标。并借鉴先进的做法，明确企业的行动方案，以对行动过程进行监控，及时修正无效作业与行动。当然，企业将对行动效果进行定性、定量评估，并重新调校、更新标杆，不断提升项目成本管理水平。
3.5基于目标成本的战略成本管理
目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一些列成本控制活动的总称。目标成本是基于项目的竞争性市场价格，在满足企业从该项目中取得必要利润情况下所确定的项目的最高期望成本。目标成本法把降低成本的重点放在项目交付前期的方案的设计、优化阶段。目标成本管理遵循价格引导的成本管理、关注顾客、关注解决方案方案设计、跨职能合作、生命周期成本削减以及价值链全员参与等原则要求。
目标成本管理具有天然的激励属性，为更好的调动管理者的积极性，需要为项目管理部构建有助于项目战略成本管理的绩效考核机制。绩效指标的设计不仅要考虑成本，也要考虑项目进度、质量、安全以及现金流等因素。从现金流角度讲，资金链的有效畅通，是项目正常交付的保证，在项目考核的指标设计上，项目回款率及项目资金运营水平将占较大比重。项目目标成本管理的一个重要工具就是项目预算管理。通过项目预算保证目标成本在可控范围内，锁定目标利润；针对超额完成的项目利润，设计合理的分享机制，从而提高项目经理部的积极性和成本降低的主动性。
综上，中小工程企业的战略成本管理内涵要求的价值链分析、作业基础管理、对标管理和目标成本管理的应用之间是一个有机联系的整体，相互影响，相互促进。项目目标成本的过程控制与持续改善正是价值链分析、对标管理和作业基础管理的目标；而价值链分析、作业成本管理、对标管理以及跨职能团队组织运作也正是加强目标成本控制、促进成本持续改善的重要保障。
（作者单位：上海泓济环保工程有限公司）
参考文献：
[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社 2014年4月289-323
[2] 李琳.作业成本法成本动因研究综述.经济师.2006.（3）：200
[3] 迟海.面向污水处理企业的成本控制与改善方法研究.硕士学位论文.天津大学 2007.6
[4] 21世纪经济报道.中央经济工作会议提出九大发展新常态.新浪财经.2014.12.12
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