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中国企业海外并购人力资源整合问题及路径探析

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  摘要:随着世界经济一体化和全球化的发展,海外并购已成为越来越多的中国企业未来经营发展的必然趋势。对于跨国企业来说,并购后的人力资源整合风险是一个关系企业生存和发展的战略性问题,而大多数企业却并不能重视到人力资源整合对于并购后企业发展的重要性,尤其是中国的企业进行海外并购,巨大的东西方文化的差异会加剧固有的企业文化差异,造成并购后双方企业存在文化上的强烈冲击,出现员工心理压力过大、工作倦怠和生产率降低等不良现象。因此,如何有效进行并购后的人力资源整合是企业海外并购能否成功的关键。本文以联想并购IBM PC业务为例,对中国企业进行海外并购的人力资源整合问题进行分析,在此基础上探讨海外并购背景下的人力资源整合路径。
  关键词:海外并购  人力资源整合  联想  IBM  PC
  随着世界经济一体化和全球化的发展,海外并购已成为越来越多的中国企业未来经营发展的必然趋势。海外并购为中国企业迅速获得自身最为缺乏的产品研发技术、具有影响力的国际品牌以及国际市场营销经验提供了一条“捷径”,然而这条捷径却并非能够保证所有并购活动都能走向成功。大量研究和实践经验发现,并购能否成功并不在于并购交易本身,而在于并购后的整合,尤其是人力资源整合工作。波士顿咨询公司的一份调查报告指出在并购之前,只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。美国《商业周刊》的研究结果表明:75%的企业并购是失败的。另据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据,并购后6-8个月的时间内,50%的企业生产率下降,并购后一年内,47%的被并购企业的高管人员离开公司,并购后3年的时间内,62%的企业出现零增长。
  2004年12月,联想以“蛇吞象”的方式收购IBM全球PC业务,引起世界范围内的广泛关注。尽管联想的国际化道路跌宕起伏,但人力资源整合工作进展还算顺利,经过10年时间检验,目前它已成为我国企业海外并购的成功典范。
  一、中国企业海外并购的发展历程及人力资源整合问题
  1.发展历程
  中国企业的海外并购活动始于20世纪80年代中期,迄今已有20多年的历史。这段时间,中国企业海外并购可以归纳总结为三个阶段:投资海外、投资香港、组建海外合资企业。但是这三个阶段中国企业海外并购的数量都非常少,且规模偏小,并购主体主要是实力雄厚的国有大型企业,主要对象限于周边邻国,周边邻国在区域性的经济发展和文化背景方面较之欧美国家而言相关性强,更容易达成共识和互惠互利,并购目标主要集中在具有强大优势的国家能源和基础设施行业。
  直到2001年中国加入WTO后,中国迎来了“第四次并购浪潮”,这次并购浪潮的主要特点有:中国企业海外并购的交易数量和交易金额较前三次海外并购浪潮有了大幅度提高;被并购企业所在国家和所处行业较前三次海外并购浪潮有了大幅提升;中国企业越来越多的选择海外扩张作为海外并购的主要方式。
  2.人力资源整合问题
  并购事件本身以及由此带来的变化,会对组织成员造成心理上的冲击,进而导致员工之间以及员工与组织之间的不信任,从而使企业经营业绩受损。同时,并购后权力与利益的重新分配会激增员工的心理压力程度,导致大量员工特别是高级管理、专业技术人才等核心人力资源的主动离职,从而进一步造成人力资本和企业经营业绩的损失。从更深层面分析,并购对双方企业文化的突出差异会成为人力资源整合的最大障碍。
  (1)员工心理层面。首先,在并购初期的混乱状态下,员工普遍存在角色模糊感,他们急切地想知道自己在未来企业中的职位、角色和工作关系,而信息真空的状态又无法满足他们的这一心理需求。模糊感会随着时间的推移逐步增强,员工容易失去信心以及以往工作的目标和方向,导致工作效率直线下滑,缺乏积极性和创造力。其次,组织内的信息保密政策,会使得组织的信任水平明显降低,员工的自我保护意识空前增强。这种沟通渠道的恶化,会引发组织与员工之间不信任的恶性循环,进而影响组织机制的稳定。第三,并购带来的不确定性会严重影响员工的未来预期,降低其工作稳定感。尤其对于被并购方员工来说,原有的心理平衡被打破,以往的忠诚、服从和努力都大打折扣。进而导致生产率下降,组织绩效降低,离职率提升等。
  (2)组织结构层面。在并购企业整合的过程中,企业整体战略规划必将做出重大调整,企业的组织机制设计、人力资源匹配等都将面临重大挑战。对于海外并购来说,并购企业所追求的目标往往不是单纯的规模经济,对于中国企业海外并购来说,其主要战略目标往往是通过并购对象的品牌资源、渠道以及技术优势等资产,在开拓国际市场的同时,实现自身产业链的完善与提升,从而提高企业自身的竞争优势。然而,并购对象往往是因为存在很多管理方面的问题,才会寻求被相对有实力的企业进行并购和重组。在这种情况下,我国企业欲使海外并购对象重新焕发活力,必须安排既熟悉企业自身状况,又掌握跨文化管理的国际化人才进行管理和再造。
  (3)核心人力资源层面。组织稳定性的破坏会造成人员的大量流失,而被并购对象的核心人力资源是企业的宝贵资产,因此保留核心人员以及如何对组织高层做出调整,成为人力资源整合中面临的巨大问题。由于中国企业在海外并购过程中大多属于弱势并购,核心人才更易流失。在这种情况下,如何采取措施保留核心人力资源就成了我国企业进行海外并购的关键问题之一,也是进行并购整合的重要任务之一。只有保留住原有企业核心人员,并对企业高层做出妥善安排,才能使得我国企业在海外并购的过程中,不仅获得对方的有形资产,同时获得其核心技术、核心管理、营销、研发人员等无形资产。
  (4)文化冲突层面。进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者,它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策,同时倾向于将过去经营国内企业的管理模式运用到被并购企业中去。但被并购的海外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,他们同样具有较强的文化优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。如果中国企业在进行海外并购整合时,将自身文化强加给被并购企业,势必会升级文化冲突,阻碍双方在业务及组织上的整合。   二、中国企业海外并购人力资源整合路径――以联想并购IBM PC为例
  1.案例介绍
  2004年12月8日,联想以12.5亿美元和承担5亿美元债务的代价,收购IBM包括Thinkpad品牌在内的全球PC业务,交易完成后,IBM持有联想集团18.5%的股份。根据协议,新联想在5年内有权使用IBM品牌,约有9500名 IBM员工加盟新公司,收购资产共涉及160个国家和地区。身为本土企业的联想集团在纽约设立公司总部,以中国为主要生产基地,在北京和美国的罗利设立主要运营中心。至此,联想集团将个人电脑的鼻祖IBM的资产收入囊中,成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商,中国民营企业首次跻身世界500强。
  2.并购后人力资源整合面临的主要问题
  (1)员工心理压力过重。强烈的心理冲击和压力是并购后双方员工普遍存在的问题,Marks和Mirvis(1985),以及Hunsaker和Coobms(1988)等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(merger emotional syndrome)”。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新现实的过程。IBM PC业务部门的人员无疑将会经历这一阶段。对于原联想员工,2004年已经经历了大裁员的恐慌,并购后难免更加担心会被裁。而且由于两边薪酬差距过大,难免产生不公平感。
  (2)IBM PC业务部门核心人才流失。联想并购IBM PC业务部门,其核心技术和关键人才,是联想并购的主要战略目标之一。但由于联想在PC业界与IBM存在天壤之别,而且联想是中国企业,IBM是美国企业,人力资源管理难免遭遇文化冲击。在收入上两企业也存在很大差距,培训体系上,联想也无法和IBM媲美,加之惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才已觊觎很久,因此在联想海外并购后的人力资源整合中核心人才流失风险很大。
  (3)文化冲击。IBM是较为注重员工间的平等,崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业,而联想则是以市场为导向的中国式强势控制力企业。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一,它具有不可模仿性。IBM、联想都是具有各自相对成熟企业文化的企业,但由于东西方文化本身的差异,加上各自公司发展的经历不同,双方在企业文化上存在很大差异,短期内文化整合会存在很大的困难,企业员工之间必然存在潜在的文化冲突。
  3.联想采用的人力资源整合措施
  (1)稳定人才。联想首先承诺并购后暂不解雇任何员工,并且原IBM员工可以保持现有的工资水平不变,把他们在IBM的股权、期权改为联想的期权。其次,在并购协议中规定,IBM PC部门的员工并入新联想2年之内,不得重投旧东家IBM的怀抱。另外,为建立国际化的形象,把总部设在了纽约。这些措施尽可能的降低了IBM PC的人员流失率,IBM PC部门9700多名员工几乎全部保留了下来,其中,20名高级员工和新联想签署了1-3年的工作协议。
  (2)企业文化的融合与沟通。为了减少文化差异,增进交流,新联想把总部设到了美国纽约,杨元庆常驻美国总部。为了更好的促进双方的友好沟通,新联想对中外员工进行跨文化培训,并将英语作为公司的官方语言,开展了中方员工“英语学习运动”,鼓励两企业员工进行文化交流。
  (3)建立国际化的薪酬体系。并购前,联想的整体待遇水平比较低,IBM待遇比较高。发生并购后,为防止薪酬制度突变而带来的负面影响,实现战略性的平稳过渡,新联想在薪酬制度上实行双轨制,并多次对外宣布:转投联想旗下的IBM员工,其薪酬和福利待遇大致会和IBM保持同样水准。在美国总部,联想设立了由Ezra领导的薪酬福利项目组,负责设置全球薪酬体系。融合后新的薪酬架构由原来联想的“3P”改为“P Three”,即Priority(KPI的优先性),Performance(绩效沟通和反馈),Pay(报酬),根据KPI优先指标的达成,对员工的绩效进行反馈,然后据此支付其薪酬和奖金。
  (4)人力资源政策整合。并购前联想与IBM在人力资源政策方面存在很大差别(见表1),在进行对比分析后,联想作出了相应调整。除了上述提到的薪酬体系重建之外,在培训机制上,联想建立起了能与IBM原来的培训机制相衔接的、又与新联想将要构建的人力资源管理政策相配套的培训机制,一则便于其收购的PC业务的顺利开展,二则为留住员工提供保障。同时,各种各样的福利政策也随着薪酬体系的重建而谨慎展开,适当程度的保留原IBM优厚的福利待遇为新联想留住核心人才提供了很大保障。
  4.联想并购整合后的绩效分析
  2005年9月底,联想基本完成并购后第一阶段的整合工作,而这一时间,比联想为收购案设定的18个月的过渡期大大提前了。2005年8月9日,联想集团公布了一份不错的成绩单:将IBM PC首次计入公司业绩后,联想集团2005年第一季度实现净利润357亿港元,同比增长6%,集团营业额比2004年同期增长2.34%,达196亿元,大大超出投资人的意料。2007年11月,联想财务报表显示,其2007年第2季度营收入高达44亿美元,营业额增长20%,电脑销量,高于行业15.7%的平均增长水平。在中投的笔记本市场上,联想发货量同比增长了42%。至此,联想连续三季度在全球各区域、各业务实现全面盈利。联想集团内部对此定性为:国际化战略初战告捷。
  三、联想海外并购人力资源整合路径对我国企业的启示
  1.全面系统的整合计划是整合成功的首要前提
  联想对整合过程进行了科学的阶段定位,并制定了详细的整合方案。在联想的整合过程中,我们可以清楚看到,在不同的整合阶段,整合的重点和目标会有所不同,应该由浅入深的逐步推进人力资源的整合,但在整合的过程中,应该充分发挥组织结构、人力资源以及企业文化之间的相互配合,构成全面系统的整合机制。   2.以培养国际化人才为目标的人力资源管理体系
  企业的国际化程度不仅是其产品生产和销售的国际化,更重要的是企业管理和文化的国际化。联想固有的文化就是创新型的开放的企业文化,进行海外并购后,联想更加强调尊重多元化和国际化的因素,加强跨文化沟通与培训,逐步实现了企业文化的国际化。在人力资源管理层面,联想循序渐进使海内外的人力资源管理体制相互接近,逐步建立人力资源管理的战略性统一,通过选拔、培训、绩效、薪酬以及职业生涯规划等系统化的手段,形成培养国际化人才的人力资源管理体系。
  3.战略性与策略性的统一
  人力资源整合是整个并购整合系统的关键部分,人力资源的整合应该与并购的战略目标相统一。联想为了保持稳定性,稳定员工情绪,缓解员工心理压力,以牺牲企业利润为条件,在平稳度过人力资源危险期后,再大刀阔斧进行整合,使企业的盈利能力短期内得以迅速提升,在增强企业自身实力的同时,也使员工的信心得以迅速的恢复和提升。
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