零营运资本管理对企业发展的研究
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摘 要：在传统财务理论中，营运资本须保持一个大于零的正数，然而上世纪90年代以后，越来越多的企业开始实施“零营运资本管理”。为了探究零营运资本管理对企业发展的影响，本文先从理论方面证实了零营运资本管理的可行性，接着对海尔集团及苏宁云商的零营运资本管理模式加以分析，得出零营运资本是企业提高经济效益的一种重要方式的结论。
关键词：零营运资本；零存货；企业发展
对于营运资本管理，人们普遍更容易接受传统的财务理论，即企业为保证能如期偿还短期负债而持有的流动资产应大于流动负债。这是因为企业的应收账款期限很难与短期借款以及应付账款的期限保持一致，并且有些存货不能在短时间内得到变现。为了应付企业财务上的风险，以防短期资金链的断裂，传统财务理论认为企业在营运资本管理上须保持一个适当的正数，也就是说流动比率应大于1。
诚然，在现实生活中，因为没有管理好营运资本，而导致短期资金链断裂使企业濒临危机的例子不甚枚举，因此流动比率小于1被认为是一个危险信号，有的债权人甚至会强制性地索还债务。然而，我们发现在许多美日企业中却流行着一种“零（负数）营运资本”的现象，并且这些企业不但没有遭遇危机反而创造着更高的收益，正如美国通用电器公司财务经理丹尼斯・达默门所说：“营运资本的减少不仅会创造现金，而且会促进生产，使企业经营得更好”，这又是为什么呢？
纵观这些企业，我们发现它们有着共同的特点，那就是压缩应收款和库存，用较少的资金完成同样的工作，让营运资本发挥出更大的作用，提高经济效益。在如今已是白日化竞争状态的国际市场中，企业试图通过提高售价来保持盈利的做法显然是得不偿失的。因此，目前以零营运资本为目标，对企业实行“零营运资本管理”的方法受到众多企业家的追捧。
顾名思义，零营运资本或负数营运资本即是指企业所拥有的流动资产等于或小于流动负债，也即流动比率小于1的状态，此时企业基本没有存货，应收账款和短期投资小于应付账款和短期借款。
“零营运资本”的内涵如上所述是指用较少的资金完成同样的任务，让营运资本创造出更多的经济效益，主要体现为以下四个方面：首先，零营运资本大大提高了资本的周转率，释放出存货及应收账款占用的资金以投入生产经营或更新技术，藉此提高和挖掘企业的效益；其次，零营运资本可加速企业生产和交货，缩短了相应的生产周期和交货期，为赢得新客户打好基础，从而增加企业利润；再次，零营运资本要求削减存货，也就意味着与存货相关开支的节约；最后，零营运资本要求企业减少应收账款，加强对应收账款的管理，也就降低了坏账损失的比率，提高了企业的健康程度和竞争力。
国外企业的零营运资本管理方法对我国现代企业制度改革有着重要的借鉴意义。从上述定义来看，零（或负）营运资本主要是要求企业由流动负债来满足营运资本的需求，换言之，就是企业在基本满足对流动资产的需求下，尽量减少对流动资产的投资，同时利用短期负债来融资。那么实际情况该怎么运作，下面从一个简单的例子进行讨论：
若一个企业有300万元流动资产，300万流动负债。假设流动资产周转天数是10天，流动负债周转天数是15天，那么其实这个企业的流动资产是可以用未周转的流动负债进行融资的，即该企业只需持有200万元的流动资产即可维持原有生产：200=300*流动资产周转天数/流动负债周转天数。这种情况下，营运资本为200-300=-100万元，也就是说负100万元的营运资本就可以使该企业正常连续生产了。
按照上述推论，只要企业满足流动资产周转率大于或等于流动负债周转率时，该企业就可使用“零营运资本”的管理方法。虽然理论上如此，不过是否所有满足上述条件的企业都可运用零（或负）营运资本管理方法实现企业价值最大化？答案显然是否定的，因为采用零营运资本管理的前提是企业资产及负债的周转速度足够快，只有在这个基础上才能保证资本管理的目的得以实现，才能真正发挥“零营运资本管理”的优势。
目前，在我国已有许多企业认识到“零”营运资本管理的重要性及优势，海尔集团是我国首个成功运用零营运资本管理的大型制造业企业，它的成功实现已引来众多企业的竞相模仿。采用最新的信息技术，实行全面的信息化管理是海尔集团走向世界，取得傲人成绩的关键因素，在此基础上，以定单信息流带动物流和资金流的运动得以实现，整合供应链及用户资源，逐步完成零库存的管理目标，达到零营运资本管理的目的。
在此经营模式下，海尔集团产品部负责不断创新、研发符合用户需求的产品；事业部负责执行用户及产品部订单；物流部则借助全球供应链系统搭建采购配送网络；同时借助资金流搭建全面预算系统，最终实现直接对接市场的集开发、生产和实物销售于一体的适时生产模式，为零库存、零营运资本管理打下了坚实基础。这种运营模式打破了传统制造业开发周期长、成本高的弊端，为企业的加速周转提供了保障。海尔美高美彩电仅用了不到3个月的时间就完成了从获得定单到产品上市的全过程，节约了近一半的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
通过以上的例子，我们可以看出企业要实现零存货，就得按需生产，要做到这点其实并不难，只要按订单生产，加之体系内的快速流转即可实现，即一旦收到订单立刻将订单信息送达车间生产，产成品一旦完成即刻交付物流配送至客户手中。不过完成这一系列指示的前提是企业内部有着强大的信息系统，可以整合企业内部全部资源。海尔就是借助了这样的信息系统，按订单生产及时配送，在消灭库存空间的同时实现现款现货，也就是使流动资产减去流动负债等于零，成功实现了营运资本零的突破。另外，与上下游企业的合作也很重要，要确保原材料及外购件能够及时获取。
苏宁云商的OPM（Other People’s Money）战略是实施零营运资本管理的另一个实例。简单来说就是在供应链中具有强势地位的企业利用商业信用将自身存货和应收账款上占用的资金转嫁给上游供应商，也就是增加应付账款周转天数，从而借助供应商的资金来实现自身的经营周转。零（或负）的营运资本管理中的OPM战略既涉及融资又涉及用资，是利用企业做大做强的优势。衡量该战略成果的关键指标是现金周转天数（现金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数），现金周期越短，说明OPM战略越成功，零营运资本管理现实地也越好。
以上两个实例都表明了零营运资本管理的巨大作用，因此，零营运资本作为一种新的财务管理理念，在竞争十分激烈的环境之下，是企业增强竞争力、提高利润的一种有效手段。（作者单位：四川大学）
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