商业银行客户关系管理研究
作者 : 未知

  摘 要:20世纪 90 年代以来,西方商业银行开始风行客户关系管理。我国加入世贸后,外资银行必将运用其成熟的客户关系管理来竞争优质客户,国内商业银行面临优质客户流失的挑战。文章分析了现阶段国内商业银行存在的诸多问题,认为国内商业银行必须高度重视客户关系管理,并提出了实施客户关系管理的策略。
  关键词:商业银行 客户关系管理 策略
  中图分类号:F830.33 文献标识码:A
  文章编号:1004-4914(2007)10-249-02
  
  客户关系管理(Customer Relationship Management,简称CRM)的产生,是由市场竞争下商业银行管理运营模式的更新、商业银行核心竞争力提升的要求、银行电子化和信息化程度的提高等几方面因素推动和促成的,它通过对客户资料的整合和客户信息的共享,重新设计和安排业务流程和组织构架,为商业银行提供全方位的客户视角,并赋予其更完善的客户交流能力,从而实现银行价值的最大化。我国加入世界贸易组织后,中、外资银行竞争的焦点就已经集中在优质客户上,尤其是随着《中华人民共和国外资银行管理条例》2006年12月11日的正式实施,中、外资银行的竞争大幕也将完全拉开,外资银行必将运用其成熟的客户关系管理与国内商业银行争夺优质客户。例如,2006年,荷兰银行共计推出22款梵高贵宾理财产品,这些理财产品主要针对国内高端客户,锁定的目标客户账面需维持月平均结余10万美元以上存款,荷兰银行为这些客户提供包括资产配置咨询、目标市场分析与投资选择建议等在内的多项个人理财服务,客户满意度相当高。此外,据2007年1月24日花旗集团中国区个人消费金融业务总裁李亚文在花旗银行北京阳光上东支行开业时的发言显示,2006年12月11日内地开放人民币业务以来,花旗银行已经获得了超过3亿元的国内居民人民币存款,而且这个成绩是在目前花旗银行还只在北京、上海、深圳三地具有经营人民币业务资格的情况下取得的。在国内,类似于荷兰银行、花旗银行的外资银行还有很多,他们的服务优势在于,根据不同客户的财务需求与风险承受能力,提供平衡的投资规划,同时,客户在策略分析与资产管理方面,还可以得到外资银行全球专业团队的支持。在新的市场经济条件下,在激烈的竞争环境中,国内商业银行必须高度重视客户关系管理,把客户关系管理作为经营管理的重要内容,变传统的产品经营为适应市场变化的客户经营,牢固和扩大银行生存的根基。
  
  一、我国商业银行客户关系管理的现状
  
  近年来,虽然商业银行都在客户关系管理方面做了一些探索,但由于没有从根本上适应客户需求,仍存在种种问题。
  1.对客户关系管理在认知上存在的问题。客户关系管理实质是一种倡导以客户为中心的管理思想和方法。目前,国内商业银行对客户关系管理的认识还存在一些问题。(1)以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。传统的经营模式和服务方式还在不同程度地影响着国内商业银行尤其是四大国有商业银行,还没有真正地认识到客户是银行生存的根基,以客户为中心是银行生存发展的需要,银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。因此,客户关系管理在国内商业银行的运用还没有建立起牢固的思想观念基础,缺乏推动客户关系管理的主动性。(2)对客户关系管理的理解有误区。由于在实际工作中,有的银行间对客户的竞争,人际关系起了主导作用,一个企业因为换了关键人物就转向其他银行的例子举不胜举。客户关系管理由此被片面的理解为人际关系,认为银行竞争客户有好的人际关系就行,只要与客户的关系好,就能开发客户、留住客户。(3)对“客户就是上帝”的认识也存在片面性。传统的理念认为“客户就是上帝”。客户关系管理的一个重要目标就是要发现并实现客户价值,追求客户价值的最大化。如果在客户关系管理中,把所有的客户都作为上帝,那么,银行就难以实施差别化服务和个性化服务。一些只为优质客户才提供的服务也提供给普通客户,无疑将加大服务成本。客户关系管理体现出来的是“客户并非都是上帝”。通过客户关系管理,可以细分客户,甄别客户对银行的贡献大小。
  2.没有健全的客户关系管理体系。客户关系管理的灵魂是管理思想。以客户为中心的管理思想要在经营管理过程中得到体现,就必须为客户关系管理思想的实现构筑健全的管理体系来支持和推动。目前我国的商业银行中存在着管理链条长、市场反应慢、组织结构和业务流程不能适应市场和客户已发生深刻变化的要求。客户战略缺少明确的寻求方向。在处理与客户的关系方面,往往采取单向的促进方式,未对客户关系中多种制约因素采取持续和经常的协调管理,对区域经济文化趋势和重点客户、潜力客户的价值分析不深,缺少前瞻性的定位机制,造成客户不稳定。营销层次过低。在客户管理上存在大客户、小银行的现象,银行市场拓展体系与客户群体无法实现资源对等,在服务的量上、层次上、地域上无法满足客户日益增长的金融需求。客户信息交流机制不畅。由于没有统一专门的软件和管理工具,客户档案资料收集不全不规范,系统内客户信息交流机制无法建立,信息获取滞后。
  
  二、我国商业银行实施客户关系管理的策略建议
  
  加强客户关系管理,最终的目的是创造客户价值,获取利润,这是现代商业银行的基本使命。因而,对客户关系管理的研究必须从市场和客户的需要出发。
  1.按“二八”法则,明确市场定位。在客户关系管理中,按照客户价值分类,找到最有价值的客户,是商业银行最重要的工作,寻找自己的客户就牵涉到一个目标市场定位的问题。目前国际上通行的“二八”法则其实质是本利对称,即商业银行80%的效益来自20%的优良客户。按照这一法则,界定和选择大客户是银行客户关系管理的首要问题。从关系营销角度看,市场定位实际上是银行与特定客户群体的关系定位,即确定与谁打交道,这种关系定位,不仅仅指银行与其产品消费即客户的关系定位,也包括与存在于银行特定市场环境中其他关系主体的关系定位。作为商业银行必须全面分析区域内的经济结构、趋势和同业情况,按照成本收益法对现有客户进行分析、论证,找准自己的优劣势,确定自己的客户定位。在这过程中,要把维护现有客户、拓展潜在客户、挖掘潜在客户与客户定位结合起来,集中资源优势,有的放矢开展针对性的营销,提高客户的整体质量,提升经营效益。
  实施客户关系管理,在确定的经营重点和市场目标中寻找那些具有一定规模和需求潜力的客户作为优质客户。根据客户的现实需求和潜在需求,从了解客户需要什么转向为什么需要,从中发现市场机会。细分市场后,通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级,建立客户分层策略;然后对产品或服务方式进行有效地整合,集中资源为特定的客户群提供优质与个性化的服务,并通过顾问式的服务,创造客户需求。2000年荷兰银行将客户细分为顶级、重要、核心和大众四类客户群,提供有针对性的差别服务,营业收入增长了一倍以上。
  2.实施差别化服务战略,建立和稳定优质客户群体。客户群体是多方面的、多层次的,要加强客户管理,必须实施分层次的客户管理,针对客户的层次、规模、地域服务要求的差异提供差别化的服务,实现市场拓展与目标客户群体资源对等,提升对客户的服务标准。对个人客户、零售业务产品,由于客户对服务的地域性要求比较强,业务规模小、客户使用频繁,可以推行“一站式”服务,灵活、有效地抓住市场,拓展业务。对系统性优质客户,通过综合的理财优势和专业精良的服务,为客户充当战略顾问,对企业战略性的兼并、重组、收购、转型等提供前瞻性的研究,为客户设计结构和期限恰当的财务企划书,以及项目可行性论证、评估、投资方案筹划、资本运作、资信征集等各类高附加值服务。而对系统性一般客户,除提供健全和完善的服务外,还要把重点放在为客户提供先进的服务方式、服务手段上,依托现代科技支撑,开发安全便捷的业务品种和业务方式,尽可能降低成本,通过对外拓展,增加规模来获取经营收益。
  另外,还要大力推进客户经理制,提高客户满意度、忠诚度,提升客户贡献度。客户经理富有灵性的工作可以丰富客户关系管理的内涵。以客户为主导的客户经理的实施,通过柜台以外的方式灵活地与客户进行联系,主动地了解和掌握客户信息,实现全过程跟踪服务,如客户的经营动态、资金流向、资本结构、组织结构等情况,在维护双方利益的前提下,调整与客户的交易策略,掌握经营主动权。通过“一站式”和有针对性的差别服务,提高重要客户市场竞争力。客户经理制的实施可提高客户的满意度和忠诚度,实现客户关系的优质管理。
  “营销学之父”――菲利普・科特勒曾经把企业与客户之间的关系水平按程度分成5种类型(见下表)。
  
  基本型销售人员把产品销售出去就不再与客户接触。被动型销售人员把产品销售出去并鼓励客户在遇到问题或者有意见的时候和公司联系。负责型销售人员在产品售出后联系客户,询问产品是否符合客户的要求,有何改进建议,以及任何特殊的缺陷和不足,以帮助公司不断改进产品,使之更加符合客户需求。能动型销售人员不断联系客户,提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息。伙伴型公司不断地和客户共同努力,帮助客户解决问题,支持客户的成功,实现共同发展。
  需要说明的是,这5种类型并没有好坏优劣之分,而且具有相对性,并非一成不变。商业银行应根据客户的不同层次来决定适合采取哪种类型的客户关系,并根据情况进行调整。具体来讲,对于系统性优质客户应倾向于采取能动型或伙伴型的客户关系,而对于一般客户则采取负责型,低端客户采取被动型客户关系即可。
  3.实现组织结构与业务流程再造,提高客户关系价值。客户关系管理被描述为利用现代技术手段,使客户、竞争、品牌三要素协调运作,并实现整体优化的自动化管理系统,它的目标是实现流程再造,提升商业银行在市场中的竞争能力。组织结构再造,就是整合内部资源,建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织结构。业务流程再造,就是要以客户需求挖掘和满足为中心,实行业务流程重组,加强基于客户互动关系的营销和产品服务工作,统一客户联系渠道,针对客户需求及时推出创新的金融产品和服务。总之,组织结构与业务流程再造,就是按照“以客户为中心”的经营理念,建立面向市场、面向客户、指挥灵活、运作协调的操作体系。
  在传统组织结构中,高级管理人员在顶端,中层管理人员在中间,一线人员在金字塔底部,联系客户的是临柜人员和客户经理的事。各个部门的精力几乎全部集中在与上下左右其他部门的衔接上,忽略了满足用户的需要,造成流程适应管理部门而不是适应客户的需要。在以客户为导向的组织结构中,则变为倒金字塔结构,结构顶端是客户,其次重要的是一线人员,他们联系客户、服务客户和满足客户,再次是中层管理人员,他们的工作是支持一线的人员,最底下的是高级管理人员,其工作是支持中层管理人员,使他们能支持为使各种不同客户感到满意的最前线人员。在这一组织结构中,将客户纳入流程中,整个组织架构及其流程都面向客户,保持与客户沟通,充分获取客户的感受,并向客户传达组织的立场和政策,使每一个部门都按照客户的需求来安排自己的工作。 传统的业务流程是以银行自身为中心,客户围着银行转,业务分工也由银行根据内部业务管理的需要而进行,它实际上是“内部驱动”而不是“市场驱动”,更不是“客户驱动”的业务流程,它最致命的缺陷是忽视了客户。再造的业务流程,围绕“以客户为中心”的经营理念,实现从传统的以银行为中心的业务流程向以客户导向为中心的业务流程转换,通过银行内部的精细分工,使客户经理、综合柜员、后台支持紧密分工协作。同时灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足营销设计方案的要求,可以满足客户全方位、多层次的需求,延长关系价值链,提高客户的关系价值,形成“客户驱动”的业务流程,这是现代商业银行生存和发展的唯一途径。
  4.充分利用信息技术。信息技术在商业银行客户关系管理中具有极为重要的作用,它不仅能为银行提供准确及时和足够的业务信息和管理信息,更能对信息进行功能性的查询、分析和决策建议。信息技术包括:互联网和电子商务、多媒体技术、数据库和数据挖掘、专家系统和人工智能等,它可以体现包含客户关怀和客户满意等内容的金融营销管理思想。信息技术应用于客户关系管理在国外的银行业十分广泛,而国内成功实施CRM软件的银行业还较为鲜见。首先,通过信息技术可建立详尽的客户信息,对信贷、会计、国际业务等专业数据进行整合、完善,以满足银行对客户的服务和营销;其次,完善的信息技术的运用可针对客户进行市场分析、客户满意度跟踪调查、同业竞争分析等,从而确定应采取的针对性措施;第三,信息技术可提供有效快捷的绩效评估数据来对业务、部门等方面进行评估,推动及支持业务流程紧紧围绕着"以客户为中心”这一主题来实现自动化和信息化;最后,建立数据库,发挥客户管理的最大效益。
  在利用信息技术为商业银行实施客户关系管理服务时,必须以数据库等先进技术平台和工具建设为基础,数据库是支持管理决策过程的、面向主题的、集成的、随时间而变的、持久的数据集合,是当前信息管理技术的主流。客户数据库的价值所在,实际上也是客户关系管理的价值所在。在数据库的建设中,应注重以下几个方面:一是数据信息的搜集和集成,成功地使用数据信息进行搜集是客户关系管理的重要步骤。二是确保数据的质量,要及时对来自不同信息源的客户数据进行匹配、合并和整理,切实提高搜集和集成数据的质量。三是统一共享数据库。把市场营销和客户服务中心的信息连接起来,从而开展更准确、更有利的业务营销活动,以发挥最大的效益。此外,应当重视将数据库与综合性业务处理系统、管理信息系统的结合应用问题,建立全行统一的中央数据库,不断提高银行的综合效益。
  5.建立完善绩效评价和激励机制。一个清晰而富有生机的组织架构和客户经理队伍离不开透明的绩效评价体系和有力的激励机制,只有这样,部门功效和客户经理潜力才能充分发挥出来。因此,要把客户拓展和客户价值实现作为考核的主要指标,与该部门费用直接挂钩;要把客户经理的实际业绩作为依据,实行等级动态管理和考核,做到权责结合、有赏有罚、有据可查、有动力、有信心,并能提升自己的知识结构和实际能力。
  综上所述,客户关系管理应该是经营战略、业务流程、绩效评估、组织架构和信息技术的综合体现。成功实施客户关系管理,实现新的以客户为中心的商业模式,通过集成前台和后台的资源,建立、维持客户关系,使客户、竞争、品牌等要素协调运作并实现整体优化,可以提高银行的运作效率,促进最终经营效果的提高,实现商业银行可持续发展的战略目标。
  
  参考文献:
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  4.罗纳德.S.史威福特.杨东龙等译.客户关系管理[M].北京:中国经济出版社,2000
  (作者单位:湖北教育学院经济管理系 湖北武汉 430205)
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