“海”阔天空

来源:用户上传      作者: 王馨妍

　　发端于一个退休的航空工程师的海特高新，从远非产业中心的西南一隅起步，在经历了20年漫长的技术积淀之后，已经围绕着全国的航空产业打造出一片诱人的“蓝海”。
　　今年10月8日将满20周年的海特高新(四川海特高新技术股份有限公司)在积累多年后终于爆发并开始全速前进。
　　8月23口，海特高新披露半年报，公司上半年土营业务收入1.06亿元，净利润小幅增长1.22％，实现2973.78万元。海特高新还宣布增资4500万元打造军品业务平台，提升生产经营能力和竞争力。这是继拓展高利润的航空培训业务以来，海特高新又一一次拓展高附加值的维修业务。
　　“空客维修基地四川太古已正式投产运营，收入值得期待。同时公司新购的模拟机也投入使用，成为新的利润增长点，开始贡献收益。天津项目还在建设中，建成后收入能力将得到释放。公司从最初的零部件维修逐步走向发动机、整机维修和航空培训市场，每一次突破都意味着离价值链最高点又近了一步。”早在三年前就顺利完成创业第一代交接班的海特高新董事长李飚看到的航空产业机会非常广阔。
　　
　　研发“长跑”
　　
　　如今海特高新作为机载设备维修业的龙头，其维修规模、维修设备数量、维修项目堪称业界之最。究其根本，技术优势是其不断发展壮大的核心竞争力之一。
　　李飚与海特高新副总裁兼财务总监杨红樱在接受采访的过程中，都曾自豪地表示，公司目前已经取得8080多项维修资格。
　　事实上，每增加一项资格认证就意味着更多的商机。长期以来，航空维修的质量事关飞行安全，重点维修产品所需的维修技术均属高精尖技术。因此民航总局CAAC、美国联邦航空局FAA、欧洲联合航空局JAA对航空维修都设置了严格的准人制度，即开展每项业务都应取得维修许可证。
　　“由于国内民用航空业属于市场后发者，因此在设备和技术领域反而是全球最先进的市场之一，这也就意味着能在这个市场成功站住脚，就可以俯视全球更大的成熟市场，因为那里的航材设备反而不如国内先进。”眼下正在关注海外市场机会的李飚对海特高新独树一帜的比较优势充满信心。
　　海特高新2010年年报显示，海特高新获得航空机械附件、仪表、无线电电子CAAC项目9650项、FAA项目2599项维修许可。同时亦服务军用飞机维修领域，拥有保密资格证、武器装备科研生产及承制资格。
　　虽然不是技术本行出身，但身为长子，在业内著名的技术专家、海特高新创始人及第一任董事长李再春身边一同创业多年的李飚，在父亲耳濡目染的影响下，对产业技术走势的商业规律有着清晰的判断。在李飚看来，航空维修业的技术准备是“十年磨一剑”，必须在市场还未成熟时提前布局。当然，技术布局必须建立在航空维修市场的发展趋势之上。“比如判断机队的发展方向，到底中国市场以后是空客320用的多，还是波音737用的多，简言之即判断中国未来的主流机型。如果这个市场具有一定的规模，公司将在这方面加大研发投入。”
　　早年，我国民航飞机以苏联制造飞机为主，1985年以后国内开始引进大批国际先进的麦道E机，淘汰技术落后、机型小旧的苏制式飞机。2003年我国又迎来一波新老飞机更替潮、民航大量进口波音737和空客320。飞机机型更替了三波，海特高新也紧随其技术布局。
　　2003～2005年期间，海特高新的利润’度出现下滑，原因之一就是老机型维修利润下滑，新飞机还没过保修期，其维修主要送OEM厂商维修点维修。但保修期过后，由于此前的技术准备，海特高新的营业收入和利润率明显回升。
　　在20lO年初完成非公开发行再融资之后，海特高新果断地将新募集资金中的6900万元投入空客系列飞机机载设备维修生产线技术改造项目中，目的就是为了快速抢占技术高地。
　　其次，判断飞机各个系统的故障率也非常重要。一般而言，飞机的动力装置系统、导航系统、起落架系统和飞行控制系统故障率最高，一般占到飞机年度故障率的30％，是最重要的维修项目。相比之下，鸟击、地面碰撞等所占比例较小。据了解，海特高新在飞行数据测试、大气处理测试、通讯、雷达等系统的多项检测维修技术都处于同行业领先水平。
　　在李飚看来，技术条件满足后，获得客户的维修订单是水到渠成的事情。“客户更在乎维修技术和服务，主要看花钱值不值。如果服务细致深入，才能持续合作。比如客户可能今年维修导航系统，明年做雷达系统。公司的服务遵循一个原则，跟着产品走，跟着服务对象走。”
　　
　　成本优势
　　
　　航空维修分为机载设备维修、机体维修、发动机维修三个分支。其中机载设备维修市场竞争最为激烈，维修企业数量也最多。海特高新从创立之初，对外要面临资金与技术实力雄厚的外资企业、OEM厂商的挑战，对内要与国内大型航空公司下属的维修基地、维修厂竞争。长期在夹缝中生存的海特高新凭借其强大的技术实力，获得了稳定的客户群。然而光凭这一把杀手锏，海特高新就能冲出重围吗?
　　“光有一把杀手锏是不够的，要有多把杀手锏才能存活下来，否则缺乏持续发展的动力。”李飚直言。
　　由于近年来油价高企，各大航空公司日趋紧张的成本压力部分转移到航空维修业。一方面，维修服务价格不断降低，同时客户的要求越来越高，不仅要保证维修质量，交付周期也缩短了，无形中增加了航空维修企业的成本。
　　海特高新自上市以来，公司成本费用控制得一向比较好。在公司主营收入和净利润双增的情况下，管理费用率、财务费用率、营业费用率却有所下滑。2010年底公司主营业务成本占总资产比率同比下降4.73％。
　　作为典型的高技术密集度和高人工成本密集度的产业代表，一直以来海特高新在研发、采购、人工方面的成本投入较大。作为一家高技术服务型企业，雄厚的维修技术实力是立足之本。机载设备与检测设备的研发、新技术的研发都需要大量投入。
　　杨红樱表示，公司研发中心下设三个开发部门和两个中心。开发部包括产品维修开发、检测设备与航空软件研发、军用民用航空产品开发三部分，研发支出已经成为海特高新每年战略成本中最可观的一块，占销售收入的7％～10％。
　　由于研发成本的战略性地位，杨红樱对于研发经费管理也非常严格和规范。
　　“首先我们建立了一整套的研发经费管理办法等制度；其次对于研发项目的立项和投入规模都需经过严格的测算和审批，公司按年度研发任务和指标对研发部门进行绩效考核；第三，财务部门要根据研发预算密切追踪资金使用过程，同时考核结果。这样循环往复，才能确保研发成本的投入产出效应。”
　　杨红樱表示，只有存在客户需求，项目具有市场潜力，项目才能进入实质性研发阶段，以此来控制研发风险。同时海特高新也通过自行研制出适合多种机型的综合检测设备，降低营运成本。
　　航空维修产业具有典型的高技术投入

特征。一方面，开发新机型的维修技术需购买昂贵的检测设备，不同系统需要不同的检测设备；另一方面，检测设备越先进，故障检测越准确，还能节省时间，所产生的效益也越可观。李飚用医生看病来打了个比喻，“同一个病人找不同医生看病，有的只需三天，有的却需一月。检测飞机故障也是同样的道理。先进的检测设备不仅能提高维修效率还能降低客户的成本。航空公司也需要降低库存，提高运营效率的。数据显示，航材占用航空公司60％以上存货与20％的流动资金，航材备件的积压是影响航空公司利润的突出问题。”
　　值得称道的是，扎根于成都的海特高新的员工成本在业界一直占据明显的竞争优势。杨红樱表示，公司大部分员工都是从应届大学生成长起来的，主要通过“师傅带徒弟”的方式进行培养，大概两年时间就能培养批技术人员。有意思的是，海特高新很多高管都不是科班出身，比如董秘由研发总经理担任，而杨红樱本人以前是做外贸出身，到公司之后才考取会计师资格，后来又在西南财大进修了EMBA。
　　正是由于拥有人力成本上的显著比较优势，海特高新之前进入飞行员培训市场就迅速获得可观的收益。2008年秋季的全球金融危机期间，波音公司在云南的飞行员培训基地由于长期不盈利，遂希望出售其资产。当时有意接手的海特高新派杨红樱和另外一名同事亲赴现场自己进行尽职调查，发现人工成本过高是该培训基地亏损的主要原因。“我们看完报表，发现企业亏损主要是因为人工成本太高，从飞行员教练、副总经理、总经理清一色全是外国人。当时我们也看到了飞行员培训市场需求很大，尽管当时内部有一些反对的声音，最终总部还是下决心收购了。收购后我们进行了人工成本的置换，当年就实现盈利1000多万元。现在来看，这块业务的前景会很可观。”当时主导了这起收购的杨红樱非常有成就感。
　　在公司规模很小的时候就加盟的杨红樱，长期以来都非常关注运营成本的控制，并形成了一整套的操作思路，“第
　　一、通过全面预算管理控制费用额度；第
　　二、通过过程管理控制费用的真实性；第
　　三、通过多家供应商优选和合同管理控制采购成本；第四、熟悉银行融资产品，充分利用低利率的美元贷款和美元下跌趋势，大幅度节约银行融资成本；第五、通过对各种税收政策的及时收集获取各项税收的减免和优惠；第六、熟悉政府各类相关文件及时获取政府奖励和扶持资金；第七、配合业务和投资部门核算新项目投资分析，再不断挖掘好的新项目。”
　　
　　持续成长
　　
　　2004年7月，海特高新以四川第一家中小板上市公司的身份成功登陆深交所，每股发行价11.88元，首发融资2.85亿元。对于海特高新而言，上市无疑是一个发展的转折点。不仅可以利用资本市场募集大量发展急需资金，同时可以改善公司治理结构，优化管理模式。在成为公众公司之后，财务管理正规化和提高管理效率就成为在公众股东监督下必须追求的重要目标之一，因此上市也是海特高新财务管理的分水岭。
　　上市之后，概念独特、业绩稳定的海特高新成功实现多次再融资和短期债发行，并围绕着“同心多元化”的战略进行了一系列并购，资本运营频繁，一再表示“没什么特别的经验”的杨红樱和整个财务团队都在公司上市后取得了长足的成长。
　　海特高新创立时注册资金400万元，年销售收入也仅1100万元。当时财务管理还处于基础的会计核算、“一支笔说了算”的阶段，财务团队在1997年杨红樱加入时也仅仅只有两个人。非财务出身的杨红樱在高速成长的业务压力下，每天工作时“如履薄冰”，财务管理水平也在实战中得到了大幅提升，如规范财务核算、优化财务指标、定期财务分析等等都循序上手。上市后，资本市场、股东对财务管理水平有了更高的要求，海特高新也从内部控制、绩效考核、内部审计、全面预算等多方面提高管理效率。如今海特高新的财务人员已超过40人，已然在中小板上市企业中成为财务管理较为成熟的上市公司。
　　回顾财务团队的成长杨红樱坦言，公司上市时真的只是一个“中小企业”，财务团队没有“空降兵”，财务总监、副总监均是从出纳、会计做起，通过不断学习一步一步成长起来的。
　　当然，像这样一个真正“中小板上市公司”在财务发展的不同阶段也遇到了一系列困难。特别是当财务管理与高速成长的业务和变幻莫测的市场紧密结合时，部门之间的合作与沟通也面临更多的挑战。杨红樱认为，目前已经比较好地将财务的支持和监管的角色成功渗透到了业务领域，“首先，随着财务管理深入了解业务、市场，业务、市场部门独立决策受到了财务部的影响；其次，财务部门的严格审核及过程管理，让各部门缩小了自由发挥的空间。同时，随着上市后第三方机构的介入，原来难以解决的各部门的问题与陋习暴露在阳光之下，反而让财务部门的管理和改进措施容易实施。”如今在杨红樱看来，虽然财务团队的角色越来越像监管部门，但这样促进了公司的细节管理，创造了一个规范的业务运营环境，为公司稳步发展奠定了基础。
　　虽然由于缺乏相关的经验积累，使得海特高新在高速的业务扩张中交了一些学费，但其快速的学习能力的确令人惊叹。比如，早年海特高新收购西安翔宇公司后，由于双方经营理念存在差异，共同经营出现困境无法达到预期收益，最后不得不收回资金，抽身而去。而后来的飞行员培训基地在收购后的经营过程中也出现过类似的问题，但吸取了教训的海特高新迅速做出更换高管的决定，引进更专业的职业经理人，顺利地稳定了业务局面。目前飞行员培训已成为海特高新的三大主营业务之一，2010年收入占比17.97％。杨红樱认为，这种“同心多元化”的收购案能够迅速提高财务管理团队的业务能力，提高管理水平，并积累风险控制的经验。
　　“目前我们处于一个非常有利的市场位置，虽然海特高新的前20年都奠基于西南，但我们的目光正在关注国内乃至全球航空产业的战略性机会。”刚刚结束了一个漫长的欧洲商务考察的李飚显然意欲着眼更大的“空中棋局”。

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