财资天下2009’
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作者: 本刊编辑部
第三届中国企业金融创新论坛特别报道
占据金融主流的银行业在日益增长的CFO对公司金融领域的需求下,该如何实现全面变革?本土CFO借助商业银行的业务创新,如何更好的去推动中国企业财资管理的效率提升?
全球金融危机阴霾未散、国内经济复苏苗头隐现之际,迭创历史新高的国内信贷总量,是否会为未来的经济增长留下隐患?IPO重启与创业板开闸,也将资本市场再次推上快车道。而仍然占据着金融主流的银行业在日益增长的CFO对公司金融领域的需求下,该如何实现全面变革?作为现阶段本土商业银行主要利润支柱的企业金融活动,其操盘手――本土CFO们在本轮危机中力图借助商业银行的业务创新,不断增厚抵御经济寒冬的“保温层”,为本土企业早日走出危机未雨绸缪。
10月30日举办的《首席财务官》年度企业金融创新论坛特别把焦点定位在日益重要的财资管理环节,致力于有助于实现本土CFO阶层与作为企业金融活动的主要外部力量的商业银行之间形成更好的互动,以推动CFO们为本土企业的资本运营领域做出历史性的贡献。本刊采撷其中演讲者的精彩观点以飨读者。
徐连生阿尔斯通公司中国区司库
主题:跨国公司资金管理的集中化模式及现金池结构
“三高”(高存款、高贷款、高费用)现象是跨国公司在中国设立的子公司在财资领域存在普遍现象,对企业的负面影响显而易见。基于上述情况要求,集团提出集中式现金管理模式。简单归纳为:银行账户、信贷资金、资金投向以及收益分配四方面的集中管理。
银行账户集中管理。总部希望能够在银行账户的开立、数量、余额做到集中化管理、集中化监控。比如说在银行账户开立的时候,按照各跨国公司内控政策的要求,必须得到相应级别的批准之后方可开立人民币账户,不能跟多家银行发展业务。
信贷资金集中管理。总部通过一个平台,来统一调剂资金的盈余和资金的短缺,另外就是跨国公司尽量限制在华各个子公司,包括各个地区单独的和单一银行进行投融资活动,这样可以使总部集中管控要求的能力得到提高。
资金投向集中管理。在资本金项下的变动以及改造项目,由总部统一管理,统一平台协调完成。
收益分配集中管理。这一点非常重要,服务中心是一个非盈利中心,为所有在华子公司提供任何咨询、投资服务,不产生任何额外的费用,所有收入和支出将会统一分配到所提供服务的子公司里,这样透明度非常高,使各个子公司随时了解和监控到这个总部的平台是提供哪些服务、产生哪些额外收益,或者做到哪些额外成本的控制,这是集中性的现金管理模式。
2001年集团开始做人民币、外汇现金池,公司总部设定现金池主账户,在华各个子公司设定的分账户,普通的一般结算往来账户或者基本账户,在各个公司所在地的城市银行开立。现金池用于企业各个子公司之间充分调配资金的余缺,或者下拨资金,使企业资金出现短缺的时候得到充分有效的应用。现金池会在每个工作日根据各个子账户当天发生的应收账款、应付账款进行结算,如果余额是正的,那么将通过银行所提供的自动汇划功能,由子账户自动汇划到主账户去。如果是负余额,银行将从主账户自动下拨资金给子账户,使子账户在每个工作日的日终余额为零,同样第二个工作日日初余额也为零。在每个工作日间发生任何付款业务的时候,银行所提供现金池的日间透支额度产生意义来生效,没有额外付息作用。推广现金池,实际上最简单化地实现收益最大化,支出最小化,这是最具有代表性的。
刘国忱京能集团CFO
主题:集团化财资管控之道
去年金融危机给我们的教训非常深刻。由于总部和二级公司财务结构不合理,除了资本金之外和一些中长期债务之外,短期债务比较多。紧缩货币之后,我们的资金成本突然上升,去年给银行多付出7.8亿元利息,同时造成我们九家下属公司资金链险些发生断裂。
财资是企业能整合起来或者能整合进来的全部金融资源的简称。企业的财资大部分钱是银行、金融机构转进来的,所以财资管理不光是信贷问题,还有很多资本金管理、市场价值管理等问题。我认为财资管理的目标一是发现价值,二是积累价值和利用价值。CFO一定要对企业整个资产了如指掌,要发现这些东西跟外部资源整合能有哪些价值,注意净资产的积累,实现企业可持续经营。
资本金、债务资金、运营现金流、客户资金占用是企业财资的四大源头。集团化财资管控的四个环节,我认为是融资、投资、营资和偿资。融资决定强弱,投资决定盛衰,营资决定成败,偿资决定生死。投资对国有企业来说,尤其强调初始成本的重要性。营资中的成本管控最重要,因为相对通用资产,专业化资产更需要慎重。如果没有很好的现金流覆盖专业化资产,越专业化越危险。
财资管理四个端口,一定要与战略端的财务协同,财务不是经营型财务,是战略型财务,财务和战略端结合。没有考虑财务的话语权和财务运作的规律,战略会失败,财务也会失败。财资管理必须跟战略端保持良好沟通,而且要影响战略落地和战略框架。另外与业务端的财力配置和预算约束,财权按照实权办,按照程序转,是预算约束的关系。与子公司和控股公司端的财务管控与服务相比,也是双向的。与金融机构是一个长期合作关系,一定要对金融机构高度负责,这样银行不管在分行还是总行都会支持企业。
财资管控四项基础工程,第一是持续完善财务结构,尤其是资产过千亿元的企业,财务结构里面文章太多了;第二是不断创新商业模式,商业模式和财资管理息息相关,改变商业模式就改变了财资管理的力度方向和一些运营系统。我想这些年有一些新的商业模式,有一些IT产业已经出现了,而且有的已经领先;第三全力维系信用等级,我们集团去年在那么艰难的情况下,有50%的贷款是下浮10%的,这就是维持信用的好处;第四是全面提升管控能力,包括投资管控能力、人力资源管控能力、市场开发管控能力等都需要。
卢小群
华夏银行 中小企业信贷部总经理
主题:中小企业融资业务专业化运营探索
从整个管理体系上来说,华夏银行的中小企业信贷部是独立的风险资产,为保证业务的专业性,市场营销和运营管理形成小企业金融服务拓展与支持的机制,从小企业出发,创新产品、优化流程、提升服务,为中小客户提供个性化的金融解决方案。管理体制创新有几个方面:首先,独立的信贷计划,风险资产今年上半年也发生了本质变化;其次为了确保小企业得到银行的资金,建立了独立信贷计划,独立风险资产配置;第三是独立的信贷评审制度,小企业按大企业审批,包括流程所需要的资料都不一样;第四是独立的小企业客户认定标准,小企业在目前金融行业当中,各家银行认定的标准不同。我们华夏银行是按银监会以及国家标准建立的独立的小企业业务培训体制。
华夏银行信贷系统是独立的小企业信贷系统,信用等级也是独立的,系统自动实现在线监控检查以及风险预警,同时引入了双人调查,大大提高了小企业审批流程。内部加强审批效率管理,未实现的任务进行短期管理,已实现短期效益。系统专设了小企业网上银行,跟信贷系统进行对接,除了网银的基本功能以外,还增加了在线融资申请和进一步查询,把信用评级等等数据放在网站和网上银行,同时推出在线财务软件功能。网上银行跟财务公司进行合作,由银行集中提供给企业,可以免费使用。我们不鼓励企业提供财务报表,关键是银行引导企业做财务报表。同时我们与第三方进行银企直联系统,为了提高效率,我们跟担保公司或者核心企业做其下游企业的时候,我们的系统跟它进行对接,例如担保公司进行担保,系统对接之后两边都可以输入。
为解决小企业融资困难,我们从考核上支持中小企业客户部:对中小企业专营机构只考虑资产收益和资产质量等信贷指标,不附加存款、中间业务收入,理财等其他业务指标,让中小企业客户部能够放心、放手开拓中小企业信贷市场,提高议价能力、真正做到专营、专业。
在风险控制上,以全行现有资源为平台,中小企业信贷部集成了华夏银行多年发展过程中积累的风险控制经验,结合自身的业务特点,从制度体系、内控机制和管理要求等方面进行了针对性调整,做到程序可简、风险可控。以专业队伍为基础,从现有信贷专业队伍中,选择经验丰富、业绩良好的优质客户经理和专业的审批。
胡浩成 申银万国投行部副总经理
主题:如何定位创业板
什么样的企业上创业板?创业板的核心价值是什么?
首先,上创业板的公司要具备成长性,从企业本身来说,创新是一个手段,追求更高目标是公司的持续成长。成长性一定反映在上市之前能保持增长,不管它是新成立两三年的企业,还是成立了10年以上的稍微老一些的企业,近两三年要保持增长,同时要能够比较确定的估计到它未来三到五年里可以继续保持成长,这才是上这个板块的企业核心。所以我们看到给华谊目前的市场,收盘价,动态市盈率250倍,但这并不意味着它的业绩至少要保持100%到150%的增长。
第二创业板不是“小小板”,创业板不是小的中小板。创业板当中也有净利润在1亿元以上的企业,创业板的特点是成长性,上创业板有“隐形”的门槛。财务上的最低指标,连续两年累计的净利润1000万元,这只是一个指标。如果这个指标达不到,还有一种情况在近两年当中是盈利的,而且利润不少于500万元,营业收入不少于5000万元,同时营业收入的连续增长不低于30%。这两个最低指标是并行的,也可以连续两年盈利累计1000万元,必须保持持续的增长。另外一种情况,即使你在近两年前一年亏损,但如果近一年盈利的话,而且保持营业收入在5000万元,利润在500万元,同时保持营收也可以。这个要求非常低,所以创业板推出之后,中小企业对创业板特别感兴趣,总认为指标非常低,其实创业板有“隐形”的门槛。
第三就是上创业板的中小企业的规范问题。中小企业的税负非常重,除了国家的规定的各种税收以外,还有各种各样的费用等等,税费非常重。所以很多中小企业盈利,但要采取各种办法规避这些税费。这就造成了财富规范,要上市要补税,这是很大的成本。同时如果规模太小的话,企业支付不了投行的成本,就拿28家提供的数据来看,一共为了IPO发行上市的费用约50亿元,平均每家大约在3500万元。所以一个利润规模太小的公司,不可能被投行看中,因为给出的财务贡献太小,这可能跟银行有点类似,太小的企业进入不了IPO圈子,这就是创业板“隐形”的成本。
创业板还引入了一项非常特别的制度,就是直接退市,主板和创业板有一个非常大的区别,主板最初的功能是为了国企服务,包括现在还承担着为国企融资的任务,特别是大型央企的上市,包括银行上市,都需要在主板完成。但创业板不一样,上创业板的企业绝大部分都是民营企业。如果不符合上市规则,业务不能实现盈利的话,直接退市我想国家也不会干涉,这意味着创业板风险是极大的。
不管怎样,创业板的推出,为中小企业发展确实提供了一个新的舞台,能够实现从资本市场融资的条件。
郑奇麟
富士施乐(中国)全球服务部总裁
主题:后危机时代的企业优化管理
金融危机后,很多企业慎重考虑怎么生存,保住市场,提高绩效。富士施乐或许可以帮助企业优化管理。
怎样有效提高办公效率?文件输出和设备管理是其中之一,它是指公司的打印设备、复印设备都已经不需要投入,变成一张打印收费的商业模式。我们调查,企业在文件上的相关支出最高达到公司营业额的3%,通过有效的输出管理可以减去30%的文件费用。另一个模式,就是企业的文档和机要视频资料,凭着单祯收费的模式来运作。这跟金融业有关系,比如跟客户交往过程中,跟客户的账单,我们加入个性化的信息,通过并不只是纯粹的打印,而是与IP平台、数据挖掘等针对客户的消费趋势联系起来。银行的业务流程模式,像信用卡的申请、贷款人的申请,怎么样从一开始,可以把信用卡申请的提前期,从申请到批准,从八个工作日提前到两个工作日,还有贷款也是这样。当客户开始填表格,让总部批出来然后下放,我们也帮很多企业做这样的业务。
曲丽萍 浦发银行企业现金管理部总经理助理
现金管理当中一个核心的业务叫流动性管理,也叫现金池。流动性管理比较微观,银行在做现金管理的过程中,势必会解决“三高”问题,这样对银行来说利润是减小的。银行在改变,愿意深入企业内部,帮助企业构建自己内部的财资管理,甚至规划财资管理的系统。比如推出企业集团账户管理,甚至帮助企业构建管理系统,银行派驻人员到企业,提供全过程的咨询服务、技术上的帮助,甚至内部的财务管理制度和办法。
从企业角度来说,要善用金融,财资是整个企业可以调动的所有金融资产。银行给一笔贷款是比较简单的,银行更具价值的服务在于通过系统的方式,通过信息提取、整合的方式帮助企业做财资管理,这才能帮助企业创造更多的价值。
刘守平
建设银行公司业务部副总经理
去年以来发生的金融危机,使今年很多企业遇到流动性问题,很多企业倒闭、没有存续下来就是因为流动性出了问题。现金管理的目的是减少资金的占用,降低现金。但流动性提高是让你增加现金,提高资产变现的能力,这是一个矛盾。现金管理的目的和提高流动性的目的本身是矛盾的,这个矛盾的解决既要提高资金效率,降低资金成本,同时也要保证流动性,生产的经营要持续,最主要的是企业不能倒闭、关门。在这种情况下,企业该怎么办,实际上商业银行可以发挥很大作用。
企业的动产《物权法》通过后,建行推出动产抵押,比如应收账款,中小企业生产零部件等可以做动产抵押。据统计,动产总规模超过10万亿元,把这块做起来,企业资金、现金就可以充分利用。银行为企业提高了变现能力,实际上也保证了企业的流动性,避免生产经营过程中只靠现金提高流动性的状况。所以流动性管理不仅仅是现金管理的问题,商业银行应该使企业需求的发展跟企业资本化的需求契合,为企业提供需要的服务。
涂孙红清华控股CFO
流动性管理工具对我们这样一个集团公司来说,确实有效的提升了企业资金的流动性和资金效益。但这个工具在风险控制,特别是集团公司资金的风险控制、流向监管方面需要完善。企业跟银行之间信息不太对称,企业对一些金融工具了解不够,最关键的是沟通意识的问题。
在资本化加速的阶段,银行和企业的关系会越来越近。但是目前存在一些问题。第一,银行内部的协调。因为中国是实行分业管理的,银行如果要满足企业的需求,为其提供良好的服务,协助企业客户的话,银行内部的服务水平和能力要进一步提高。第二银行之间也要团结合作,整个银行业才有竞争力。比如我们上CBS,跨银行的现金管理体系,应该说大多数银行很支持,但是有些子公司在普通银行开户,如果集中管理的话,划出可以,划进来就不行,那CBS的使用可能只能覆盖一部分。很多家银行只能发出去,因为银行要保护自己的客户。如果整个金融服务业要提高竞争力,银行之间也要团结互助,提高竞争力。第三,银行的内部完善。比如企业跟银行高层接触觉得很顺畅,但执行的时候可能就到了支行的一个小小客户经理手上,很多目标可能就达不成,这需要一个内部完善的过程。特别是大银行层级比较多,一件事跟客户经理讲了以后,到了总行行长那里已经过去很长时间过去了,可能还没有办法满足企业的要求。
龚卿礼阜丰集团CFO
作为个体的微观企业,在国内资金市场、资本市场的金融创新很难做到。从现金管理和企业现金流管理来说,每个企业有不同的商业模式和现金管理的方式以及个体企业在行业里必须遵守的规则。流动性非常重要,关系企业自身发展以及投资的资金安全。作为民营企业来说,我们对资金管理基本上款到发货。建行刚才提到的动产抵押如果可以做好的话,对企业资本回报率会有非常大的帮助。
银企关系近来越来越正规化,越来越符合商业原则。另外,我的感受是从银行到分行、支行,员工的服务差异很大,沿海地方好一点,越到内陆越差。
汤镇瑜中星微CFO
对银行来讲企业分三类,一类是优质企业,非常好。一类是风险很大,尤其是金融风暴当中风险更大,波动也非常大,这类企业可能特别需要帮助。当然很大一部分是中间地带,中间地带的企业对金融创新应该更多的关注,他们受益的机会更多。对于风险大的企业,可能性在于供应链融资、贸易融资等银行融资机会。
对优质企业,其实金融风暴正好是整合行业的机会。在国外,并购贷款非常多,尤其是在美国有很多银行支持并购。企业专著于主营业务的发展,在金融创新过程中,如果有并购贷款,对优质企业也是一个机会,各类企业在金融创新中都会受益。最近的感受是银行越来越多了,竞争促进银行的创新,我们的选择越来越多,对企业来讲是好事。
岳义春
中国电力财务有限公司总会计师
中电财服务范围主要是国家电网公司,公司资产、收入过万亿元,每年投资至少两千亿元,财务公司每年现金收入也要超过50亿元,而且点多面广,需要银行给予坚定不移的支持。在企业运作过程中,即使像国家电网公司这样的企业,在去年年底和今年年初的时候还是需要银行给予支持。银企之间需要相互帮助,共同成长。
周睿 应大国际CFO
针对民营企业与银行的关系,我从三个方面提一些建议和想法。第一希望银行的产品能够更加创新,甚至有差异化的产品。我经常跟合作过的几家银行客户经理沟通,最近有什么新的产品,尝试一些适合我们的差异化产品。
第二银行服务水平和服务质量,我觉得这是银企合作非常重要的一点。比如直接跟分行行长沟通完了,下面具体操作的时候还是面临一些能力、素质和诉求等差异的问题,可能直接影响企业跟银行的合作,甚至影响这个事情能不能真正落实,所以银行的服务水平、质量、意识非常重要。
第三银行家们也谈到,有一些产品客户不知道,我想除了大型推介会外,应该让企业更快了解银行产品,达到信息对称,让银行产品更好的着地,产生效益。在过去一年当中,我们因使用低息产品,财务部没有成本而且有很大的收益。
赵家俊 正略钧策管理咨询合伙人
金融产品的设计一定要建立在收益、风险能够双方都各自能承担的基础上。
作为企业,无论是间接融资还是直接融资,都要练好自己的内功。首先是财务核算体系,对债务人、出资人、政府承担所有的责任,是一个企业诚信的体现。一个企业财务核算体系的构建是直接融资与间接融资的基础;第二是资产关系,制造业的流通类企业跟银行关系更为密切。流通企业的资产负债率高,这类企业的资产管理无论资产的法律属性、资产业务属性、资产地域状态,都要建立一个完善的资产透明平台,为出资人、债权人共同掌握,这样在风险双方可控的前提下管理好资产,包括资产的流动性。
企业要构建好自己的资产管理,包括现金流管理,特别是跨地域的企业集团,无论是内部银行、财务公司还是结算中心,各种模式的构建都需要银行的支持,银行信息系统和企业财务管理系统接口的衔接也是大家常常遇到的一个问题。一个企业接受若干家银行的服务,银行能不能建立一个像银联一样为企业提供授信服务、结算服务的平台,让企业面对一个接口管理,这些设想可能有点天方夜谭了。
曾琪 工商银行结算与现金管理部副总经理
银行和企业的关系是互相促进、互相发展。财务公司肯定是银行非常好的客户,因为有很大的资金。首先希望财务公司把他的钱存到银行,这是最现实的好处。同时我们跟财务公司合作的时候,可能财务公司更希望从银行得到一些资金管理方面的经验,因为它相当于一个内部银行。在这个过程中,我们可以找到很多合作的结合点,比如我们针对财务公司管理模式开发出一些针对财务公司的产品,也包括针对他们的需要开发出财务公司的专用系统。有很多资本池的业务实际上是和财务公司的合作中实现了双赢。
工商银行的现金管理,帮助企业在全国范围内的账户做到资金的实时归集,提供网商银行平台,企业可以实时看到其全国的账户情况,也可以通过网商银行直接对外进行资金划拨。应该说可以帮助企业达到资金的高度归集和管理,通过这种管理,一方面可以有效的方便使用资金,另一方面可以非常有效的防范风险。目前为止也是工商银行做的比较早,目前已经有24万家现金管理客户,根据不同的企业需求帮助企业归集资金,在这之后我们要根据企业的需要抽一些更好的理财产品。在最早的银行和企业关系里,往往企业希望从银行拿到贷款,有了钱存在银行。现在针对企业的需要,帮助企业设计出很多短期、中期和长期的理财产品,使得企业在资金归集以后,根据不同的资金状况得到更好的回报。
张连泽中信银行公司理财部总经理助理
拿中信银行的团队和部门设置来讲,面对大型企业集团客户的时候,我们专门有战略客户;面对中小企业的时候有小企业中心;面对行业客户来讲,有产业金融、汽车金融,还有托管这一类型;面对产品有托管,还有比如说现金管理,分得很细。
战略客户是从战略层面的一个客户服务。客户经理拿到信息后,我们会组成专业团队,在分行或者总行对产品创新方面有这方面的支持,我们会跟客户做很细致的沟通。如果是银行常规化产品,分行产品经理和客户经理完全可以做这方面的支持,如果客户有个性化方面的支持的话,可能涉及到落地的问题,涉及到银行产品落地,如果各个行客户经理把所有的银行产品都能非常灵活的使用,并且各个产品都能够灵活结合在一起使用。所以每个分行都配有专业的产品队伍。如果有个性化的产品的时候,我们有总行专家团队。
杜云飞民生银行贸易金融事业部市场总监
对企业来讲,不管银行的产品还是服务,最适合的才是好的。对银行来讲,也有这个问题。大家都讲市场定位、客户定位,国内银行这方面的同质化现象比较严重。比如贷款投向,这个问题肯定过几年会解决,银行自己选择客户的时候,目标客户是什么性质的企业。银企关系应该是互相适合的关系。
银行服务流程也应该改革。怎么能使银行的产品和服务更贴近客户?我们在这方面做了一点探索,国内银行基本服务架构是三级,总行、分行、支行。民生银行去年开始改革,现在就两级,对客户沟通只有两个环节,分部解决不了的,总部来解决。配置也是三位一体,一个是客户经理,一个是产品经理,还有一个专家经理。
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