开展微型金融业务的国际经验
来源:用户上传
作者: 张晓婧 叶蓁
根据世界银行的定义，微型金融（microfinance）是指针对低收入家庭提供贷款、储蓄、保险及货币支出等的一系列金融服务。其核心是微型信贷，即对没有收入来源的借款者提供无抵押贷款，它具有社会公允性、灵活性以及多样性等特点，能够在缩小收入差距、促进就业等方面起到不可忽视的作用。
直接开展模式
商业银行利用已经建立的比较发达的农村分支行网络开展商业化微型金融业务，或者是商业银行将农村金融和微型金融作为其整体发展战略的一部分，通过设立农村分支机构开展业务。
已有网点转型。印度尼西亚人民银行（BRI）是世界上为农村提供金融服务的最大国有商业性金融机构之一，也是网点改革的最成功案例之一。1984年以前，BRI都是靠政府补贴的政策性机构，贷款项目连年亏损。直到1984年BRI将全部3600多家乡村信贷部进行商业化改革，将其转为完全的村银行，并且放开利率管制，允许每个村级机构自主决定贷款利率，以覆盖其全部贷款经营成本。改制后的BRI业务量迅速扩大，利润不断增加，仅用了三年时间就实现营业收支平衡。到2004年，96%的村银行都实现了盈利。
蒙古农业银行、秘鲁BWS银行和斯里兰卡HNB银行也都成功地利用原有的农村分支行网络开展了微型金融业务。以斯里兰卡HNB银行为例。1989年，HNB开始了一个旨在减少农村贫困贷款和动员储蓄的“乡村复苏”项目，利用银行已有的分行网络提供农村金融服务，主要是对农村的小企业发放小额贷款和动员储蓄，同时也强调通过提供额外的服务，如技能培训等来促进社会发展。HNB的管理者不仅将该项目当做促进农村经济发展的手段，同时也非常重视项目的盈利能力，将项目看做是增加银行利润、向客户交叉销售其他银行产品的途径。“乡村复苏”项目属于银行个人银行业务部的一部分，结合到银行已有的业务中，是银行提供的额外产品。
铺设新网点。厄瓜多尔Banco del Pichincha银行是通过大规模增设网点拓展农村金融的代表。Banco del Pichincha银行的战略是成为国内领先的零售银行，并在这一战略框架内开展农村金融项目，它在全国农村甚至是边远农村建立了220个分支机构。到2001年，Banco del Pichincha银行已经向农民和农村的居民提供了2万多笔小额贷款，且拖欠率只有5%。银行为农产品加工行业的企业提供现金管理服务，在这个过程中，与农户建立了关系。银行为向农业企业提供原料的农户提供资金结算服务，将结算资金转化为存款账户或支票账户，银行可以通过管理这些账户了解到农户的收入水平和现金流的情况，从而可以为他们设计专门的贷款产品。
组建事业部。津巴布韦Kingdo银行在微型金融非政府组织（ACCION）的帮助下设立了单独的小额金融部门，按照事业部制进行管理。ACCION是全球最具有影响力的微型金融非政府组织之一，有丰富的微型金融合作经验。津巴布韦Kingdo银行的“单设+剥离”模式比单设模式又更进了一步，在单设部门证明能够盈利后，就将其从商业银行剥离出去，成为完全独立的机构。西非Financial银行也采用这种模式建立了自己的网络。Financial银行组建了一个微型金融部门，在其获得了覆盖面、发展可持续性和盈利性之后将其剥离出去。被剥离的部门叫Finadev，是私有的商业微型金融机构，Financial银行是发起人和股东，一些国际金融机构是股东和合作伙伴，微型金融机构Horus是技术合作伙伴，提供技术支持，同时也是股东。
开设移动支行。除以上三种模式之外，直接微型金融也有了许多创新，以解决农村金融高成本、高风险的问题，如肯尼亚商业银行的“移动”支行。考虑到偏远地区设立永久性支行并不具有财务可行性，肯尼亚EBS银行就建立了“移动”支行――具有特殊功能的车辆，其有能够适应各种地形的驾驶功能、稳定的声音和数据通讯功能以及备用电源和高度安全性能。EBS通过“移动”支行为21个原来与世隔绝的社区提供金融服务。在越南，世界银行农村金融项目的合作伙伴银行也设立了“移动”支行，而且事实证明，这些“移动”支行的盈利能力比其他支行还要好。
间接开展模式
并购模式。通过并购模式开展微型金融的一个成功案例是乌干达Stanbic银行。Stanbic银行是一家商业银行，原本在乌干达只有一家分支机构，传统的业务主要是对外贸易方面的融资，客户包括本地的公司和跨国公司等。乌干达商业银行（UCBL）原来是政府所有的大型零售银行，拥有全国最广泛的分支网络，有66家分支机构，主要从事支付、存款和农村金融或小额贷款业务。Stanbic银行的战略是成为一家“全能银行”，进入低端市场也是该战略的一部分。通过收购UCBL，Stanbic银行成功进入农村金融和小额贷款领域，占据乌干达低收入市场近半壁江山。并购使Stanbic银行2002～2004年贷款的增长速度达到了55%，同时获得了全国45%的存款。
合资模式。合资公司模式的典型案例是荷兰银行（ABNAMRO）和ACCION的合作，此合作由荷兰银行的合作银行提供资金，专业机构提供技术支持。荷兰银行社会责任部于20世纪90年代中期提出希望公司挖掘出能够既自主经营又回报社会的业务或项目。荷兰银行研究发现，在其重要的海外市场巴西，93%的小企业做生意都盈利，而他们当中超过80%的人得不到贷款。2001年，以巴西为切入点，荷兰银行主动接触ACCION，提出建立合资公司的设想。
2002年7月，由荷兰银行在巴西的子公司Banco Real出资80%，ACCION出资20%共同组建的微型金融合资公司Real Microcredito在圣保罗成立。公司沿用Banco Real品牌，由双方共同管理经营，成立时招募了13名贷款客户经理。公司最重要的一个治理机制是每日召开信贷委员会，讨论业务计划及审批贷款。
Real Microcredito主要采取客户经理一对一上门服务的模式向缺乏资金的小企业提供贷款，贷款申请人须提供存折、业务介绍和担保人。但由于以上条件很难全部满足，在实际放款中客户经理也会酌情考量借款人的可信赖度，然后提交给信贷委员会讨论是否给予放款。公司放款时间不超过48小时，贷款利率为月利率0.51%，与巴西当地同业的利率水平相当。
2007年，西班牙桑坦德银行与BBS财团竞购荷兰银行，并分得荷兰银行巴西子公司Banco Real。在收购完成后，桑坦德银行与ACCION开展了更为广泛的微型金融合作。
批发模式。在批发模式中，银行与小额贷款机构签订业务代理合同，由银行提供贷款资金，由小额贷款公司审批贷款并作出贷款决策，提供服务和持续监督，以获得部分利息或费用收入作为回报。在这种模式下，银行并不直接接触贷款对象，但要共同承担风险，确保贷款质量。因此，银行可以要求小额贷款机构提供部分贷款资金，或提供部分贷款的第一担保金。
以汇丰银行为例，汇丰银行已经在美国、墨西哥、印度、孟加拉和中国等12个国家开展了微型金融业务，这些业务的实质一般都是批发银行业务。在印度，汇丰是将业务批发给当地小额贷款机构，再由这些小额贷款机构向7万多个贫困家庭提供小额贷款。在墨西哥，汇丰也是与最大的小额贷款机构合作，农户必须是小额贷款机构的客户，然后再在汇丰的分行获得贷款和付款。
印度最大的银行ICICI银行是国际上商业银行按照批发模式进入微型贷款领域的成功典型。ICICI银行向微型金融机构承包发放小额贷款，并要求其进行持续监督和提供贷款服务。为分担风险，ICICI银行要求微型金融机构在银行存入一笔固定存款，一旦发生损失，ICICI银行将从此存款中扣除损失，以保护银行自身的利益。ICICI银行已与近百家微型金融机构开展了成功合作。
证券化模式。微型金融基金和债券是微型金融领域比较创新的模式，目前世界上只有花旗银行、德意志银行等为数不多的大型商业银行通过发行基金或债券的方式进入当地的微型金融领域。
花旗银行。2004年，花旗银行在墨西哥帮助当地微型贷款机构定制发行了一种信用增强型投资级债券，该债券由于结构新颖而获得了 《拉丁金融》杂志年度结构性交易奖。2005年，在前一年成功尝试的基础上，花旗银行又在墨西哥为当地最大的微型金融机构Financiera Compartarmos发行了一笔5000万美元的结构性债券，并获得了世界银行IFC的信用升级。该债券在墨西哥当地获得了3倍的高额认购，并被业界认为是全球微型金融领域资本市场操作的一个标杆。花旗银行还为Financiera Compartarmos提供现金服务、保险产品等一揽子服务计划。2006年，花旗银行在孟加拉推出了全球第一个AAA-评级的小额信贷应收账款证券化产品，总额高达1.8亿美元，惠及孟加拉120万农户，并获得多项杂志大奖。
德意志银行。德意志银行于1997年建立了全球首只微型金融基金，尽管基金建立之初的资金来源是捐款，并不以盈利为目的，但这种模式的商业价值逐渐被德意志银行所接受，基金也逐渐进入了商业化领域。十多年来已累计为45个国家的210万借款人提供了10亿美元的贷款。德意志银行最新发行的一只基金是“德意志银行微型金融投资1号基金”，这是第一只面向个人客户发行的微型金融基金产品，也是全世界范围内第一只拥有外部评级的小额贷款证券化产品。这些债券分三批销售，共募得8700万美元，其中德意志银行个人客户合计购买5220万美元，德国最大的微型金融机构KFW购买2900万美元，德意志银行自己投资580万美元。这些钱流入了21个微型金融机构，并向15个发展中国家发放了10万笔小额贷款。德意志银行表示将继续发行类似的微型金融基金。
以上提及的微型金融开展模式从商业银行参与程度而言越来越低，所承担的业务风险也越来越小。银行如何选择业务发展路径，受机构本身性质和业务开展区域等诸多因素影响。（摘自2011年第1期《国际金融》） □
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1348144.htm
