战略成本管理
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作者: 李志强 荆立朴
摘要：高油价对石油公司来说既是机遇也是挑战，高油价在使石油公司获得丰厚利润的同时也使各公司面临着资源发现规模越来越小、生产成本持续上升的压力。本文以中石油哈萨克斯坦某一油气股份公司为例，详细阐述了高油价下公司油气生产成本状况，指出高油价下公司油气生产成本面临不断上涨的压力。在此基础上提出了战略成本管理是高油价下石油企业提高竞争力的核心。最后，从转变观念、建立成本控制机制、加强技术创新等几个方面提出实施战略成本管理的若干内容建议。
关键词：战略成本管理 高油价 石油企业
近几年来，随着国际油气价格持续大幅度上涨，国内外各大石油公司在上游板块领域（油气勘探开发板块）都创造了各自新的盈利纪录。但与此同时，各公司也面临着资源发现规模越来越小、生产成本持续上升、资源国政府收紧对外合作政策以及油气资源竞争加剧等内外部的压力。本文以中石油哈萨克斯坦某一个项目公司为例，试图对高油价下“公司制”海外油气项目成本管理问题进行深入系统研究，希望为“公司制”海外油气项目的持续发展提供指导性意见和建议。
一、高油价下石油公司的油气生产成本状况
高油价最直接的表现就是油田企业收入增加，进而能集中优势在勘探开发、科技等领域进行更有效的投入，以获取更多油气发现，增强企业发展后劲。那么，高油价下油田企业的成本状况如何？以中石油哈萨克斯坦某一油气股份公司为例，公司2005－2007年的油气单位生产成本（单位操作费）分别为：4.01美元/桶、4.82美元/桶和5.82美元/桶。可以看出，公司的单位油气生产成本从2005年的4.81美元/桶上升到2007年的5.82美元/桶，增长了21％。究其原因，主要有以下两个：
(一)人工费用、材料价格和服务成本等的持续上涨导致油气生产成本增长
根据哈萨克斯坦官方数据，2007年1-12月工业品价格上涨31.9％，通货膨胀18.8％。2007年以前各年度该两项指标分别维持在14.6％－20.3％和6.7％－8.4％水平。通胀的加重直接影响国内物价上涨幅度较大，从而导致人工费、直接材料费的上涨。与此同时，哈国本身的服务行业市场竞争缺乏，需要从中国和中亚俄罗斯地区引进，服务价格居高不下。
(二)“油气产量为中心”的经营理念也致使油气生产成本不断增加
长期以来，在“以产量为中心，多出油、快出油”的经营观念下，油田企业存在为完成产量任务不惜代价的现象，不切合实际地追求高产稳产，使非经济产量比重越来越大，相当多的新井投产之日就是亏损之时，吨油成本不断升高。主要表现在：
1、对某一油田（区块）开发、生产设施的连续投资
石油企业的传统做法是，当一个油田（区块）投入开发以后，为了减缓油气自然递减速度，在已经完成钻井、管线、泵站、道路等各项投资后，继续以打加密井、扩边井，建管线、泵站，道路的维护等各种方式继续进行投资，而且这些支出有的被作为收益性支出直接进入油气生产成本，使得油气生产成本不断攀升。
2、增产措施的大量采用
增产措施主要指注水、注气、酸化、压裂、调堵解剖，这些措施所发生的费用要远远超出一般的维修费用，在油田（区块）开采的中后期，措施费用要占到操作成本的很大一部分。
3、勘探区域的封闭性
在国际石油合作过程中，各石油开采企业基本上是“画地为牢”，只能在特定的区域内进行勘探开发，不能进行勘探区域优选，这样勘探、开发的顺序自然是从易到难，先浅后深，当容易开采的区块开采到目前技术所达到的程度后，就去开采难度较大的区块，这必然造成开采难度越来越大，使单位开采费用上升。
4、管理粗放
虽然最近几年有的石油企业提出以效益为中心，但长期的以产量为中心的指导思想，以前所形成的观念、体制、制度还有一定的惯性，新的经营观念也需要新的体制和制度来保证，长期以来石油企业缺乏有效的成本控制的机制，却经常有为了产量而“不惜血本”的行动，几乎年年都有“上产会战的战役”，管理的粗放必然造成浪费严重，成本上升。
二、战略成本管理――高油价下石油企业提高竞争力的核心
(一)战略成本管理――一种全新的成本管理理念
战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是战略成本管理的核心，战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。
(二)石油企业呼唤成本领先优势
在激烈的市场竞争中，很多石油企业提出了“降低成本”战略，把降低成本作为考核的硬指标。这虽然在一定程度上提高了企业的竞争力，但经过几年采取大幅压低成本的措施之后，在原材料涨价、外部竞争激烈的情况下，成本压缩的空间越来越小，这使我们并没有看到原油成本的降低，在此我们并不想探讨其中的原因，只是对“降低成本”这一口号本身进行分析。首先，“降低成本”的内涵是什么，和什么样的成本水平相比，是以前的实际水平，还是计划水平、预算水平，没有一个统一的标准。其次，“成本降低”并不等同于“成本合理”，“合理的成本”才是我们追求的目标，“降低成本”的口号没有解决成本水平应该是多少的问题。第三，“降低成本”是以“成本水平不合理”为假设，但需要进一步回答为什么目前的成本水平是不合理的，从而引出什么样的成本水平才是合理的。
所以，“降低成本”不应该是我们追求的目标，我们追求的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”，既“成本优势”。“成本优势战略”是一个全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。我们应该以“成本优势”的口号来替代“降低成本”的口号，并建立成本控制的机制，以此来提高企业的国际竞争力。如果片面压低成本，而不注重实际的投入产出效果，过度挤压了某些环节的合理利润空间，可能出现事与愿违的结局。
三、实施战略成本管理的内容建议
综上所述，高油价下石油企业实施战略成本管理是成本管理的理性选择。笔者认为，实施战略成本管理应从以下几个方面着手：
(一)摒弃传统经营管理理念，贯彻成本优势战略思想，努力提高企业的综合经济效益
为有效实施战略成本管理，使成本具有领先优势，必须彻底转变经营观念。产量和收入提高可以为石油开采企业“开源”，有效控制成本，实施成本优势战略能够为企业“节流”，二者共同作用可以提高企业的综合经济效益。基于此，应变“以产量最大化”为“以产量和效益最大化”，变“成本服从于产量”为“成本和产量同等重要”，并努力把以往用于非经济产量的资金用到偿还债务和多元开发，严格按照经济规律办事，注意优化资源配置，确定最佳产量规模，创造最佳经济效益。
(二)建立健全成本控制机制，为使成本具有领先优势提供制度上的保障
对成本优势的追求应该用一种机制来保证，制度所产生的力量是持久的和稳定的。追求成本优势的源动力来自市场竞争的压力，生存和发展将迫使企业实施成本优势战略。完善的成本控制机制应该包括以下几方面的内容：
1、要有周密的成本战略
成本是一个综合性的指标，是企业管理水平的反映，成本优势战略的实施不是哪一个部门、哪一个环节的任务，应该是全员、全过程参与，即使有一个环节或部门的工作没有做好，也会导致成本优势战略的失败。成本优势战略一般包括成本目标，成本规划，控制成本的措施、途径、方法，成本管理的权限，成本责任的考核及奖惩等等。
2、要有规范的标准成本系统
标准成本是在现有的管理和技术水平下企业应该达到的成本水平，标准成本系统是成本控制的基础，通过标准成本系统可以确定各单位、各部门的成本目标，对成本目标的执行情况进行考核分析，使成本管理在一个规范统一的标准下进行。
3、要有完善的成本考核体系
成本考核系统的任务就是把各单位、各部门的成本执行情况及时进行反映，并和标准进行对比，分析产生偏差的原因。责任成本系统的建立可以保证成本考核的实现，石油企业应建立完善的责任成本核算体系，核算的对象越细越好，单位、部门、区块、泵站的核算是最基本的，争取能够做到每个单井、每次作业的核算。同时对勘探、开发、操作、集输等各生产环节的成本核算清楚。
4、严格的奖惩兑现
一个闭合的控制活动才是有效的，严格的奖惩兑现才能保证成本控制的有效性。
(三)控制老油田油气成本，实现老油田的持续发展
目前很多油田企业油气开发区块大多已进入“三高”阶段，呈现出原油产量下降，单位油气成本上升的趋势。采取合理措施，控制老区油气成本，是降低油气成本的关键和重要举措。主要措施有：
1、改变经营管理方式，实现降本增效
针对不同构造开采特点和地面环境因素设置相应的劳动组织机构，真正实现管理出效益。尤其是对于形不成规模的复杂单井或断块，采取灵活的经营管理方式，将会大大减少费用支出。
2、优化产量配置，控制采油成本
产量配置后，如何从财务预算开始层层分解控制成本指标，是控制降低操作成本的重要环节。如果产量配置偏高，生产单位采取许多措施，做大量工作也难以实现目标产量，其结果是不仅产量没有完成而且成本也居高不下，甚至成本严重超支。相反有的单位产量配置偏低，轻轻松松完成计划并且实现可观的成本结余。这样不仅没有实现总体配产效益最佳化，也使考核兑现激励政策失去严肃性。所以，采油成本控制必须从产量配置开始抓起。
3、处置高成本区块，优化产量的成本结构
处于开发后期和特殊类型油田，勘探开发及油气操作成本相对较高。应依据经济产量原则，将这些高成本的油田(区块)，通过出售、出租、委托开采及人员与资产整体分离等各种方式予以处置，优化产量的成本结构，控制油气成本的总体水平。
4、建立资源优化配置的运行机制
资源的优化配置，主要是实现人力和材料的合理分配及使用，提高资金和设备的利用率，促进各生产要素的相互协调和配合。资源的优化配置可以从两个层次来人手：一是单位之间的资源优化配置。主要是采用行政手段和市场经济手段相结合的方法，目的是避免重复建设和资产的闲置，提高设备利用率。二是单位内部的资源优化配置，以减少浪费和挖掘内部潜力。
(四)通过技术创新降本增效
科技进步是石油企业发展最持久、最根本的动力。随着信息技术的高速发展，信息技术在石油领域的应用日趋深入、广泛。总的趋势是依托网络化实现油气生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对油气企业生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国内外大石油公司降本增效的重要手段。
总之，成本优势就是竞争优势。石油企业是成熟行业，不存在太多的产品差异竞争，成本控制力就意味着竞争力。即要进一步加强对成本的预测、核算、分析、控制、考核和审计，实施战略成本管理，健全成本控制制度，又要倡导勤俭节约，压缩非生产性支出，进一步提高企业的竞争力和抗风险能力，不管将来油价是发生结构性变化（即长期保持高位）还是回落到长期平均水平上，公司都能实现可持续发展。
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