加强全面预算管理的对策研究
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作者: 郭学鹏
[摘 要]预算管理是企业管理的核心,只有不断加强对全体员工的培训、完善组织机构、调整运行机制、重构指标体系、制定激励机制,才能真正实施全面预算管理。
[关键词]管理 全面预算管理 管理效益
预算管理是企业管理的核心。做好预算管理,对于提高管理控制水平、企业建立现代制度、增强未来竞争力等等,都具有着十分重要的现实意义。近年来,预算管理越来越受到我国企业的重视和接受,并被作为企业综合系统管理、促进资源有效配置、实现企业战略目标的重要手段。但对于如何实施全面预算管理,我国大多数企业也还存在着理性思考。本文将对从以下几个方面深入分析实施全面预算管理的对策,以及提高我国企业实施全面预算管理的效率和水平。
一、加强员工培训,提高全面质量管理素养
对员工的培训,一般地说,主要应包括以下两个方面:
一方面是要加强员工思想观念方面的培训,在员工中牢固树立起“全面预算、人人有责”的观念。全面预算管理是一个管理控制系统,它是由若干部门组成的,这些部门包括管理部门、操作部门和监督部门等。预算管理过程其实就是一个公司系统内上级与下级之间、部门与部门之间进行不断沟通、协调的过程。从公司高层和领导部门的视角来看,如果缺失预算管理这种观念,就会造成企业预算决策出现片面性;而从公司的基础执行层面和普通员工的视角来看,如果缺失预算管理这种观念,又会带来预算执行过程中的随意性,最终将必然导致“预算一套、执行一套”,企业全面预算管理根本的、真正的意义也就丧失了。
二是预算管理知识技能方面的培训。对企业员工进行预算管理知识技能方面的培养,尤其是对直接参与预算编审人员的预算管理知识技能培养,是全面预算管理得以正常实施的重要保证。对员工进行预算管理知识技能方面的培训主要包括预算的编制、执行、控制等。因此,员工培训的重点是公司财务人员的全面质量管理知识技能的培训。
二、完善组织机构,保障全面预算管理的顺利实施
全面预算管理的组织机构是预算机制良好运行的基础和保障,预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。全面预算管理组织机构应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。具体而言,包括以下几个方面:一是预算管理委员会。预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构。这一专门机构的设置是预算机制运行所必不可少的,主要全面负责预算管理的组织、协调工作;二是预算编制机构。预算编制机构包括与预算编制基础资料供给和预算编制相关的机构;三是预算监控与协调机构,是实施预算监控职能与协调职能的机构;四是预算反馈组织。预算反馈组织是全面预算管理组织的重要组成,预算的规划和控制职能都离不开反馈,预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。
三、构建预算调整机制,体现全面预算管理的柔性管理体制
从全面预算管理的外延来看,企业经营过程中发生的或者产生的所有收支项目,都必须纳入预算管理中,也就是说,所有收入必须要体现在预算中,而没有预算一定不能开支;预算方案一旦由企业董事会或者股东大会通过,就不能够再随意修改、调整,更不能随意废止或重新制定新的预算方案,如果真是有必要进行调整,最多只能够在一年的期中调整一次。
当然,无容置疑,在企业的实际运行过程中,由于内外部环境和约束因素的变化,企业自身的经营和管理必然要发生相应的变化。在企业自身的经营和管理发生的变化情况下,我们也不能一味地强调预算的刚性而不进行相应的调整,这样也会陷入教条主义的泥潭,正确的做法是,要实行全面预算的弹性管理,对已经制定的预算方案进行适应性调整,以示预算方案适应实际工作的需要。有一点需要注意的是,在对既定的预算方案进行调整时,要确立明确的调整程序,一般而言,其调整基本的程序是:第一步,先由财务部门向预算管理办公室提出预算调整书面的申请报告;第二步,由预算管理办公室对预算调整申请报告进行初步审核;第三步,预算管理办公室将审议后的预算调整申请报企业预算委员会最终审核;第四步,企业预算委员会最终审核的调整方案,经公司董事会批准后通知相关部门执行。
四、重构预算指标体系,并重财务指标与非财务指标
财务指标与非财务指标是企业制定全面预算管理的两个重要的参考指标。通常情况下,企业是利用会计报表和财务指标进行对财务状况进行分析的。但是,由于财务报表的局限性,仅仅通过财务报表并不能全面观察企业的财务状况,因而也就难以了解公司财务状况的全面情况,这是因为财务指标过于偏重对历史的而且是事后的分析,缺少对未来业绩的预测能力重视。随着企业内外部经营环境的变革,企业竞争的基础己从过去的只重视成本和质量,逐渐演变为成本、质量与经营灵活性和技术创新并重。这种变革对财务报表只对短期业绩进行奖励,对不考虑竞争有序性的弊端给予适当的补正,从而保证企业能够通过全面预算管理,及时抓住企业的关键变化,发现价值创造的动因,对人力资本、商标价值、竞争信誉等无形资产给予充分的考虑,并给予相应的认可。因此,公司就有必要在重视财务指标的同时,引入非财务评价指标,以创造出更宽泛、也是更加客观公正的的指标体系,以保证企业不仅仅要抓住了公司实现的价值,而且还抓住了“价值创造的因素”这个牛鼻子。结合目前企业财务运行与管理的状况,对企业预算体系进行重构。对企业预算体系进行重构,就是要从顾客、内部流程和人力资源三个方面来整体观察企业,构建公司非财务指标体系, 保证财务指标与非财务指标一起发挥作用,完善全面预算管理指标体系,为企业战略制定提供更为可靠的依据、为企业业绩的评析提供更为坚实的基础。
五、制定激励制度,为全面预算管理的实施提供动力
在管理学的意义上,激励是一个企业得以生存发展的重要动力源泉,而激励制度的建立则又是企业控制系统得以有效运行的重要保障。激励制度建立的目的就是要使企业的所有员工在执行预算时尽职尽责工作,并对所有员工的行为予以控制,切实提升企业的竞争力,提高企业客户的满意度和忠诚度,帮助企业实施战略目标,同时保证企业的每一位员工都能实现个人价值、获得经济上的收益。实践证明,正是由于每一位员工都能实现个人价值、获得经济上的收益,一方面说明全面预算管理的正确性和可操作性较强,另一方面也说明了全面预算管理符合广大员工和企业意愿和终极价值观,从而也就从根本上保证了全面预算管理的实施能够有一个良好的环境,能够有着充足的动力源泉。为了更好地为全面预算管理的实施提供动力,在运用和完善企业激励制度时,我们必须遵循以下三个基本原则:一是物质激励与精神激励相结合。预算的考核结果不仅要与各职能部门的物质激励进行挂钩,还要与员工的职位升降、进修培养、休假等挂钩。二是个体差别与群体利益相结合。激励制度实施的对象不仅是个体,更是一个群体,要让员工深切地感受到,自身在企业中的价值,自觉自愿支持并主动参与预算管理。三是成本与收益相结合。在实际激励过程中,要认真科学的进行成本收益分析,既要避免过多地考虑成本节约而忽视收益的重要性,也还要避免过分强调收益而忽视成本的约束作用,要二者同时兼顾。
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(责任编辑:袁晓军)
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