深化全面预算管理的几点思考

来源:用户上传      作者: 谢　豫

　　摘要：随着上海烟草（集团）公司“管理年”的推进，全面预算管理作为一种先进的管理体系和内控手段，已被各区县烟草商业有限公司所认识，相应的全面预算制度和流程也在不断的摸索和改进，全面预算管理所要达到的战略管理的初衷和资源优化配置的理念日益体现，但比对集团公司提出的“统一领导、条块结合、分级管理、责任到位”的全面预算管理模式，剖析黄浦烟草糖酒有限公司的全面预算管理的实践，还需要有六个结合来进一步深化全面预算管理，逐渐实现“责任有主体、预算有依据、执行有控制、调整有程序、评价有标准、考核有激励”的总体要求。
　　关键词：全面预算管理
　　
　　一、将全面预算管理与“对标”工作相结合
　　
　　对标工作是国家烟草专卖局提出的“税收保增长”的具体措施，这与全面预算管理存在着相互渗透的关系：一方面，可以用全面预算事前控制的方法把先进指标作为依据，溶入在业务预算源头，使业务环节和全面预算无缝对接，使全面管理的编制不仅仅是参考历史数据，更要结合市场的观念，主动出击，寻找出更多的消费点；用全面预算事后控制的方法，及时分析与各种优秀指标的差距，及时调整，更好的挖掘企业潜力，扩展全面预算的视角，多角度分析企业的经营管理。另一方面，借用对标的思想，形成各区、各种业务可比的一系列全面预算考核指标，比如设立总资产报酬率、国有资产保值增值率等总体指标；在卷烟方面落实国家局行业卷烟效率和费用指标；在非烟方面加强对现金流、存货周转率、应收帐款周转率等指标的横向对比，通过价值体系，细化了“对标”工作。
　　
　　二、将全面预算管理与公司治理结构的“受托”责任相结合
　　
　　现代公司治理结构的主要体现为出资者与管理者权、责、利的关系，目前区县烟草有限公司的法人治理结构已趋完善，这和全面预算管理有积极的互动作用：一方面，通过治理结构 “授权” 的垂直性，可把全面预算的责任主体不断分解下移，层层落实，体现全面预算的权、责、利的到位，比如权利的下移最好能分解到中下层，让每个员工不仅在思想上了解预算，在经济运行中更是预算执行者，从而提高全面预算积极性和主动性；另一方面，通过全面预算 “引导”的前瞻性，结合卷烟专卖管理，非烟市场化运作的特点，把各种的经营指标和业绩考核具体化，权重科学化，形成上到集团，下到部门清晰的全面预算执行体系。
　　
　　三、将全面预算管理与“制度化”相结合
　　
　　把全面预算控制和“制度化”建设有效结合，一方面，全面预算管理体系本身需要制度化建设，通过全面预算制度化完善，可以明确预算编制依据，形成清晰的执行、考核、监督等预算流程，最好在集团财务管理牵头下，对各有限公司的全面预算进行梳理，进行交叉的沟通和修订，制定统一商业预算体系；另一方面需要发挥全面预算的“鲶鱼效应”，把预算执行中发现的问题，及时纵向传递，把全面预算管理建设和与之相关的岗位标准化建设、质量管理体系、内部监管，有效结合互动，避免管理漏洞和盲点，达到协同效应的目标。
　　
　　四、将全面预算管理与“信息化”建设相结合
　　
　　全面预算管理的整个流程都贯穿着“信息”的影子，一方面全面预算的执行和评价需要信息的交流，在全面预算不同的发展阶段都需要预算信息的方式传播，统一思想，提高效率，如今全面预算管理面临的一些瓶颈问题，从本质上来说，就是对全面预算信息了解的不够，对全面预算的优势缺乏分析，需要武装新的全面预算管理理念，向国际一流、行业先进的公司学习，并注重信息化的消化改良；另一方面建立全面预算管理日常信息系统，实现与企业资源管理系统、会计管理系统等系统的共享，在实现预算时时监控的基础上，最大限度的发挥出资源的优化配置，提高全面预算对业务决策的支撑作用。
　　
　　五、将全面预算管理与“平衡积分卡”考核法相结合
　　
　　平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，全面预算管理考核指标主要是一种财务指标，在执行中往往评价不够全面，造成考核力度不够、就需要用“平衡积分卡”的考核方法，在公司形成由各归口部门与执行部门共同商定各项指标的具体评分规则。将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利
　　和正确地实行。改变以往全面预算考核太财务化，考核面有所局限的特点。
　　
　　六、将全面预算管理与内部审计相结合
　　
　　全面预算管理和内部审计均是现代企业进行有效管理的重要手段。内部审计是保证资产安全、提高会计信息质量、防范经营风险和财务风险、实现企业发展战略的“防火墙”。实行全面预算管理，一方面需要结合企业自身内部审计的实际情况。对预算定期进行审计，及时纠正预算执行中的问题，维护预算管理的严肃性，并把预算内审报告作为预算调整、改进内部经营管理和预算考核的一项依据；另一方面，全面预算以内部审计为基础，随着内部审计制度的完善和监督力度加强，也要对全面预算进行创新，打破传统观念，真正做到降低成本、提高生产效率和提升核心竞争力。
　　深化全面预算管理是一个不断持续改进的过程，以上六个结合是在一个新的阶段，充分发挥全面预算管理的具体措施，而结合的同时必然存在着种种的困难和矛盾，需要用战略的眼光，实践的观点，立足更高的起点，着眼更高的层次，让全面预算管理更有活力、潜力和动力，从而提高公司整体的管理水平。
　　
　　参考文献：
　　[1]全面利润预算 经济科学出版社
　　[2]企业全面预算管理 机械工业出版社

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