浅谈企业集团财务绩效评价体系的构建

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　　内容摘要:通过财务绩效分析和总结评价,来认识财务活动规律,以改善企业经营管理。本文在分析了集团财务绩效管理的现状的基础之上,初步探讨了集团财务绩效评价体系的现实意义、构建以及完善等问题。
　　关键词:集团财务;绩效管理;评价体系
　　中图分类号:F253.7
　　文献标识码:A
　　
　　一、企业财务绩效及其现状
　　
　　企业绩效,是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产营运能力、偿债能力和发展能力等方面。搞好企业财务绩效分析是经济活动分析的重要组成部分,是企业财务管理活动中的重要内容。通过企业财务绩效分析和总结评价,界以认识财务活动规律,为改善企业经营管理提出建议一种管理方法,是提高企业经济效益的重要手段。目前企业集团财务绩效评价存在的问题主要表现为以下几个方面。
　　(一)财务管理控制乏力,管理多层次造成效率低下。主要是集权和分权管理难以操作,财务管理控制混乱,存在集权过重或分权不细或范围不清等情况。各层次的管理不能完成管理循环的闭合,未建立适应集团管理统一性和子公司经营特点,多层次、可协调和动态性的财务管理制度。
　　(二)绩效评价不能随时为决策者提供信息。绩效评价所使用的财务指标须根据财务年度财务决算报表计算,因此最早也要等到4月份企业财务决算工作结束后才能进行,且每年财务评价指标标准值公布也较晚,而集团内部对子公司的经责考评在年初1、2月份就已完成,使得绩效评价难以应用到经责考评中。即不能随时为决策者提供决策有用的信息,具有一定的延迟性。
　　(三)指标标准值每年变动,导致绩效评价结果在年度间不具有可比性。绩效评价指标标准值的确定是全国统一测算和制订的,并且每年分别制订和公布,每年都有变动,这导致了相同的指标实绩在不同年度的评价得分不同,评价结果在年度间的可比性较差。因此,如果完全按照综合绩效评价进行,就难以满足企业不同时间段的可比性,不利于决策者根据历史数据进行决策。
　　
　　二、改革与优化企业集团财务绩效评价体系的现实意义
　　
　　传统的以权责发生制为基础的绩效指标能较好地总结过去执行的结果,但不能很好的预测公司的未来;它不仅无法支持对开发新技术和扩展市场的投资,从而削弱公司的竞争力,而且使公司管理层必须集中精力对付月度、年度的盈利数字,甚至在万般无奈时产生强烈的冲动去操纵财务数据。传统的绩效测评指标主要是会计财务指标,注重的是对过程的反映,带有静止、单一和被动的特点,不能全面、动态地反映过程中的问题,不能主动地进行分析和管理,也不能与企业的战略目标、战略管理手段实现有机的融合。因此,竞争的压力使企业重新审视战略目标、战略管理程序和绩效测评指标。
　　
　　三、企业集团绩效评价创新体系的构建
　　
　　由此,我们提出了一套全面评价企业集团绩效的评价体系,以平衡计分卡的四个维度――财务、客户、内部业务流程、学习与成长为一级指标,并在各维度下根据下属企业的特性构建二级指标,然后采用综合评价法对指标进行处理,得到量化的指标和量化的企业集团绩效。
　　(一)集团评价体系的设想。平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架,它在保留以往财务指标的同时,引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长等,弥补了过去绩效评价仅仅衡量财务指标的不足。其主要优点在于“平衡”,平衡财务与非财务、战略与战术、长期和短期、内部和外部等方面的因素;主要缺点在于不能“计分”,即无法对各指标进行定量的评价。
　　综合评价法是沃尔比重法的改进,是对反映企业财务能力的指标进行量化处理和赋予权重后加权计算这些指标综合指数的方法。其主要优点是可以量化企业绩效且简单易实施;主要特点是选取的指标都是财务指标,它同时是有非财务指标,主要是“企业管理绩效定性评价指标,包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标”。平衡计分卡和综合评价法有着良好的互补关系,因而从指标的选取上应简述如何有效量化结合,即将“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面平衡计分与综合评价指标合理量化、有效结合。通过平衡计分卡和综合评价法的有效结合,可以更好地量化下属企业的绩效。
　　(二)指标的选取。指标的选取综合考虑了行业的特性和物流企业的生命周期,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面选择二级指标。为了使不同企业的绩效具有可比性,选取比率形式的指标。既然财务绩效显示了企业战略及其对股东利益的影响,评价集团的财务绩效选取指标应考虑物流企业盈利、负债、运营和发展情况,那么财务维度的评价指标应从以下几个方面选取:财务效益状况,资产运营状况,偿债能力状况和发展能力状况。
　　总之,通过建立以平衡记分卡框架为核心的管理系统,将平衡记分卡融入管理日程,调动整个企业的积极性,驱动一些长期性、战略性的行为,将有助于我国大型企业集团培育长期的、可持续发展的核心竞争能力,从而提高国际竞争力。
　　
　　四、集团绩效评估体系的完善与未来取向
　　
　　如何使企业的绩效评估系统与国际接轨且等效,我认为必须从以下方面着手并统筹考虑:首先,一个有效的绩效评估系统应该满足如下目标:通过对员工工作表现的反馈,以提高其工作成绩;提供一套统一的衡量工作业绩及相应报酬的方法;提供为员工设立工作目标的手段;增强与员工的沟通,激励士气。其次,一个有效的绩效评估系统,必须具有这些支持条件:高级领导层的支持与承诺;评估计划须确实为绩效管理服务,而不是形式上的年度例行操作;部门经理应将绩效管理看作贯穿其日常工作的一部分,而非某段时期的特定工作。
　　
　　参考文献:
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　　2　彭维湘,《企业财务绩效多层次、多指标综合评价方法》,《商场现代化》2006,18
　　3　高健,《浅谈企业财务绩效评价》,《山西财经大学学报》,2007
　　4　何玉茹,《企业财务绩效分析概述》,《时代经贸(中旬刊)》2007第81期
　　5　申明,《企业财务绩效评价体系的突出特点》,《经济研究参考》,2007第30期

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