创新管理显真才　妙手回春著文章

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　　个人小档案
　　邢崇荣，男，1952年6月12日出生，山西平遥人，中国矿大工商管理研究生毕业，中国注册会计师，高级会计师。1969年2月至1974年2月参军，1974年3月至1979年4月在阳泉矿务局工作，1979年5月至今在汾西矿业集团工作。1988年6月至1995年8月任财务处副处长，1995年8月至2000年12月任财务处处长，2000年12月任副总经理兼总会计师。
　　
　　 获奖理由
　　受命于危难之间，决胜于千里之外。邢崇荣在汾西矿业集团公司面临整体破产境地的情况下出任该公司的副总经理兼总会计师，随即创造性地开展了经营管理工作，多方融资、重点投资，大力实施低成本扩张，转换企业经营机制，推进破产重组，推进经营管理创新，加快转变企业的经济增长方式，为企业寻求扭亏脱困出路提供了极具价值的决策参考，为汾西矿业在短时间内走出低谷、进入健康快速发展的轨道作出了突出贡献。
　　
　　邢崇荣2000年出任汾西矿业集团公司副总经理、总会计师分管经营工作之时，正是汾西矿业刚刚经历了1998年、1999年煤炭行业最困难之际，企业严重亏损，资金极度紧张，职工生活困难，全公司面临整体破产的境地。邢崇荣并未在困难面前退缩却步，他积极主动地出主意、想办法，为领导班子寻求扭亏脱困出路提供极具价值的决策参考，为汾西矿业在短时间内走出低谷发挥了积极作用。他以国家经济政策和法律法规为准则，以企业发展壮大为己任，以提高企业经济运行质量为重点，创造性地开展经营管理工作，为汾西矿业的健康快速发展作出了突出贡献。他得到了业内外人士的一致好评，成为省属煤炭企业及全国煤炭行业经营系统的一名佼佼者。
　　
　　一、采取资本经营的方式，多方融资，重点投资，增强企业可持续发展能力
　　
　　（一）大力实施低成本扩张，实施“西进”战略，与地方联合办矿，扩大生产规模。为了改变汾西矿业低硫煤资源匮乏，受市场波动影响大的状况，邢崇荣紧紧抓住国家鼓励企业和地方联合发展的契机，发挥企业技术、管理和人才优势，与地方资源优势互补，内部挖潜，筹措资金，购并技改地方优质低硫煤小煤矿，在离柳地区采取快速建井模式，用不到两年时间就建成贺西、双柳两个生产能力达150万吨/年的矿井，为企业实现可持续发展提供了有力保证。为此，山西省专门召开现场会，推广了两个矿的建矿经验。随后集团又投资建成中兴、曙光、紫金等一批新矿井。2001年一举扭转连续三年的亏损局面，2004年原煤产量第一次突破千万吨大关达到1158万吨，2005年达到1400万吨，煤炭主业实现了跨越式发展，跻身于特大型煤炭企业行列。煤炭实际生产能力由2000年的487万吨增加到现在的1800万吨，资产总额由2000年的29亿元增加到了现在的81亿元。
　　（二）努力推进企业发展由数量速度型向质量效益型的转变。邢崇荣认为，企业的经济增长方式，必须适应市场需求和形势变化。按照科学发展观的要求，注重走发展速度快、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化道路，科学合理组织煤炭生产和深加工，大力延伸煤炭产业链，发展循环经济。积极采用先进适用技术和设备提升和改造传统产业，大力发展机械化，提高矿井装备水平、安全保证和抗灾能力；实施以低硫煤开发生产为主体的战略，调整产品结构，努力把资源优势转变为生产优势、效益优势和发展优势，分别在双柳矿、柳湾矿、曙光矿、贺西矿、新峪矿新建井口洗煤厂，大力进行原煤的洗选加工，增加产品附加值，年精煤设计生产能力达到了1400万吨，实现了由高硫煤生产为主向低硫煤生产为主的转变，由销售原煤为主向销售精煤为主转变，煤炭产品结构实现了由量变到质变突破性的跨越。在抓好铁路外运销售的同时，随行就市，加大公路销售力度，减轻了铁路运输压力，明显提高企业的经济效益和职工的生活水平。2002年－2005年企业销售收入分别为13.53亿元、20.22亿元、34.23亿元、47亿元，企业步入良性循环轨道；2002年－2005年职工人均年收入分别为9625.08元、15289.20元、17997元、23242元。
　　（三）抓住国家投资政策向煤炭行业倾斜的机遇，积极争取信贷资金做大做强企业。邢崇荣非常注重对国家经济政策的学习，并把有利于企业发展的政策及时运用到工作中。2004年11月份，与山西省工行签订开发新阳煤矿、双柳煤矿的贷款协议，新阳煤矿贷款7.3亿元，双柳煤矿贷款6亿元，为开展大规模建设提供了资金保证；新阳煤矿、双柳煤矿改扩建完成后生产能力将分别达到600万吨、300万吨，为汾西矿业进一步做强做大主业奠定了基础。
　　
　　二、切实转换企业经营机制，推进破产重组，形成多元化经营的格局
　　
　　邢崇荣深知，单一的投资主体和沉重的企业办社会负担，是制约国有煤炭企业发展的主要因素，为解决好这一问题，他在经营管理工作中，注重用发展的思路解决发展中遇到的问题，用改革的办法解决改革中遇到的问题。
　　（一）改革企业经营管理体制。按照国家经济政策，实现了债转股，使汾西矿业由国有独资转变为由山西焦煤集团、华融资产、信达资产和建行分别出资的有限责任公司，企业发展向多元化迈进。探索投资主体多元化途径，以控股方式合资开发孟南庄煤矿、香源沟煤矿，通过资本运作和股份制融资方式，解决了新矿井项目建设资金的来源问题，在企业经营管理体制改革上实现了新突破。同时，学习借鉴国外煤矿先进管理经验，坚持新矿区不办社会，不搞生活区，建立新机制，高产高效集约化生产。在主辅分离、辅业改制方面，按照国家八部委文件精神，企业保卫工作移交社会，成功将所属工程公司子弟学校移交孝义市管理，为逐步剥离企业办社会迈出了第一步。在生活后勤方面，坚持先分立后分离的原则，对后勤、多经、商贸等辅业厂网点，采取出售、股份合作、租赁经营等产权体制改革措施，成立了后勤服务总公司、供电公司、运输公司等经营性实体公司，对运输车辆实行了职工融资租赁经营的新模式。对职工水、暖、电及住宅电话实行暗补变明补，收费管理，使生活后勤系统逐步向企业化经营、专业化管理、社会化服务、市场化运作过渡，为剥离企业办社会职能创造了条件。此等措施使企业改变了前几年每年支出各类补贴近亿元的局面，可以轻装前进。
　　（二）实施煤矿关闭破产重组。邢崇荣负责汾西矿业经营工作以来，使企业受益较大的是他采取有进有退、破中有立、进退有序的经营策略，用足用好国家关闭破产政策，争取国家的政策资金扶持，对资源枯竭、高硫高灰、扭亏无望的两渡、南关、张家庄、水峪四个矿井实行了关闭破产，核销各类债务39956万元，共争取国家财政补助资金11亿元，淘汰了落后的衰老矿井，依靠破产资金，开发建设了紫金、曙光、中兴、新峪四个多元化投资的企业，机制得到转换，职工得到妥善安置，受到各级领导的充分肯定。2004年4月份召开的国务院国资委部分煤炭企业关闭破产座谈会上，汾西矿业破产典型经验在会上进行了交流。同年6月份山西省煤炭（有色）企业关闭破产工作会选在汾西矿业召开，推广了汾西矿业的做法。由于资源枯竭被列为破产项目的高阳煤矿，于2006年8月1日也进入了破产法律程序。
　　（三）以煤为主，多业并举，非煤产业蓬勃发展。煤炭资源是非再生资源。邢崇荣认为，作为煤炭企业要实现可持续发展，必须多元化经营，大力发展非煤产业。在实施产品结构调整的同时，必须进行产业结构调整，作为主业的补充，为企业发展增添活力和后劲。为了改变汾西产业结构单一状况，有效地规避经营风险，在经营工作中，他注重扶持和发展煤电、煤焦化、煤化工、煤建材等优势项目和支柱产业，投入大量资金对这些有效益的项目进行技术和工艺改造。2002年－2005年非煤、多经销售收入分别达到5亿元、8亿元、11亿元、13亿元，分别占集团公司销售总收入的30％以上，做到了三分天下有其一。

　　
　　三、积极推进经营管理创新，加快经济增长方式转变，全面提升企业经济运行质量和效益
　　
　　搞好经营管理，是提高企业综合素质，增强企业经济实力的重要手段。邢崇荣分管经营工作，按照汾西矿业年度经营任务和长远总体目标，竭尽全力履行自己的职责，按照市场需要和企业实际，及时调整经营方式，采取灵活经营策略，切实加强企业经营管理。
　　（一）强化预算管理，加强经营过程控制，确保经济技术指标达预期目标。邢崇荣把全面预算管理的过程，作为明确任务、发现问题、协调各方、不断改进的过程。通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。把“预算目标”层层分解，使人人肩上有责任，让每一个参与企业管理的干部职工都学会算账，增强“成本”、“效益”意识。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的业务计划和公司资源通过透明的程序进行科学配比，促进企业内部各部门间的合作与交流，减少制约和扯皮，达到资源的有效配置和合理利用。预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，而且通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，真正提高预算管理的权威性和发挥其对经营活动的指导作用。汾西矿业全面预算管理的推行，使各业务职能部门越来越认识到全面预算在企业生产经营管理过程中的重要性，全面预算深入人心，取得预期效果。2005年实现利润9180万元，实现利税总额6亿元。
　　（二）强化资金管理，加强资金运作，资金使用效益不断提高。邢崇荣主持制订了集团公司《关于进一步加强资金管理的实施办法》，提出了新形势下加强资金管理的原则、程序和具体措施，对资金预算、收入、支出等各个环节的管理作出了明确规定，使其成为企业资金管理的纲领性文件。要求各单位、各部门按照资金管理细则，把本单位中央财政资金、集团公司下拨的补发住房公积金、医药费等有专门用途的资金，全部纳入资金预算管理，规范资金运作，坚持专款专用，避免了挪作它用。其中，在煤炭货款回收上，严格执行“先交款，后发煤”的制度，加大了债务重组力度，减少了新的拖欠；在采购资金管理上，分月下达采购计划，拨付相应采购资金，从2003年实行招投标制度以来共为企业节约资金2.9亿元，减少了储备资金占用，保证了材料采购及时到位；在专项资金管理上，坚持“先提后用，量入为出”的安排使用原则，严格规范投资论证和决策程序，防范和减少项目投资损失，总量控制企业专项资金不超支。
　　（三）加强成本管理，实施全员、全过程、全方位成本控制，节能降耗成效显著。邢崇荣把成本控制不仅作为财务部门的职责，而且作为企业各部门全员参与的过程，制订了涵盖集团公司各级人员、各部门、各单位的成本责任制，使降低成本成为企业化解市场风险的一剂良药。把年初确定的成本控制总目标，层层分解，落实到每一个成本中心。在完善硬件设施，完备计量手段的基础上，细化成本项目，细化费用要素，细分成本核算对象。把控制成本的措施作为完成成本控制目标的行为准则，以及盘活企业资产、挖掘内部潜力的制度保障。他还定期组织召开经济活动分析例会，检查基层各单位成本等指标完成情况，成本指标与职工工资、奖金、升级挂钩，进行考核、奖惩，实现了全员、全过程参与的成本控制。在消化各种增支因素的情况下，仍然实现了降低成本的目标。
　　
　　四、立足当前，着眼长远，制定并组织实施企业经营战略
　　
　　在企业发展过程中，邢崇荣总结出一个道理，那就是，作为一个经营管理者，必须为企业确定一个正确的经营方向，超前筹划，未雨绸缪，按照国家宏观经济政策和企业实际，制订发展战略，并采取有效措施，确保其实施和圆满实现。
　　（一）着眼于企业长远发展。按照全面、协调、可持续的科学发展观。汾西矿业这个有50年发展历史，有81亿元资产，45000名从业人员的煤炭企业，在2006年职代会上提出，要在有利的市场形势和国家产业政策支持下，依靠科技进步和科学管理，充分发挥主焦煤产品的市场竞争优势，力争使煤炭产量在1000万吨基础上，2006年上升到2000万吨，精煤产量达1000万吨，成为全国最大的主焦煤生产基地，完成企业的翻番再造，全力打造“焦煤居先、全省一流、行业创优”的强势企业。到2010年原煤生产能力达到年产3000万吨，精煤生产能力达到年产1500万吨，销售收入实现140亿元（其中：煤炭100亿元，非煤40亿元），职工人均年收入达到5万元，原煤生产百万吨死亡率控制在0.2人以下，力争实现百万吨死亡率为零。实现集约高效、环保安全、富康文明和可持续发展的战略目标。
　　（二）完善各项配套制度和措施。在遵守财经制度和纪律方面，邢崇荣在严以律己、率先垂范的同时，把依法经营、诚信经营，赢得企业在社会道德信用体系中的一席之地作为经营工作的一项主要任务，加强经营管理干部的培养教育，要求经营管理人员一定要保持清醒头脑、合法经营、认真遵守财务制度，切实强化管理工作，不断提高广大干部遵纪守法自觉性；健全和完善财务、会计、供应等经营口的制度，与纪检部门联合制订了预防职务犯罪的制度，严格执行公司党政重大经营活动集体决策的规定，规范管理，建立良好经营秩序，以保证企业健康快速发展；还不定期组织财务大检查，边检查，边学习，边交流，并严肃处理违纪责任单位和责任人，促进财务制度的执行。建立和执行各项制度，为实现经营总体目标提供了有力支撑。
　　（三）储备企业需要大量经营管理人才。企业管理工作中，人是其中最活跃的因素。邢崇荣非常注意从经营管理人员特别是集团公司和基层各矿经营人员的职业道德建设和业务技术水平两方面入手，着力增强经营管理人员的素质。他大力倡导以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德。注重引导和教育经营人员，把所从事的这一职业，不仅看成是维持生计所必需，更应看成是自己的事业，自觉遵守和维护职业道德，不断提高运用政策法律手段做好经营工作的能力，切实履行好职责。他要求有关部门加大对经营人员的培训力度，开展了岗位培训、学习深造、继续教育，引导他们钻研本职业务，提高岗位技能，改善知识结构，掌握更多新知识、新技能，为适应各项新制度、新准则以及各种科学管理方法、先进经营理念创造了条件。在山西焦煤集团和山西煤管局举办的财会人员大赛中，汾西矿业都取得了好成绩。经营管理人员素质能力的提高，为企业的长远发展提供了人才支撑。

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