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甭搭理沃尔玛

来源:用户上传      作者: 孙虹钢

  沃尔玛的采购程序再狠,对付那些大企业有效,对中国小企业的前店后厂模式则毫无办法。极端一点讲,沃尔玛的竞价能力比我们那些小商品批发市场如何?谁会为买条毛巾大老远跑趟沃尔玛――家门口的店可能还更便宜三毛钱呢!
  
  沃尔玛真的没什么可怕,他们在中国市场没什么活路可走。
  沃尔玛听上去很厉害,业界闻声变色。他们的大规模采购、配送能力令人瞠目,有专家称,和沃尔玛合作是死――被他们压价压死,不和沃尔玛合作也是死――被他们用低价挤死。
  沃尔玛从美国的一个小镇子起家,之所以能够发展到今天,是靠比其他对手更能够抓住顾客。那么,沃尔玛抓住顾客的手段是什么?
  沃尔玛的标准顾客是这样的:居住在大城市周边的小城镇――就像是北京周边的燕郊、香河、涿州之类地方,工作压力大、节奏紧张,平常没时间买东西,只好周末开着吱嘎作响的皮卡花一两个小时找到一处沃尔玛,疯狂采购够一两个星期的食品用品,回家后塞在巨大的冰箱里,然后赶在变质之前填进自己的肚子。
  所以,很多朋友讲,在美国沃尔玛超市里买到的螃蟹、水果、鸡腿(还不是火鸡)大都硕大无比,但基本上没有什么味道。
  为什么大家愿意驱车上百公里去沃尔玛采购?便宜。无论在哪里,沃尔玛的杀手锏就一招――天天低价。而集中采购和高效率的配送体系是其成本优势的保障。
  但是,沃尔玛的成本优势策略并非放之四海而皆有效。
  沃尔玛在日本就不成功,一直斗不过7-11便利店。日本家庭的主妇习惯于天天去采购,做寿司的材料必须是鲜货,而且每次只用一点点,住所周围的便利店已经足够需要。跑那么远干什么?再有,日本人讲究生活品质,认为多花点钱是值得的。所以,沃尔玛式的威猛全面对于日本人的精致细腻并不适合。
  沃尔玛在德国也没干过以“穷人店”著称的、同样打低价牌的阿尔迪(也是连锁超市)。沃尔玛“大而全”,有15万种商品;阿尔迪“少而精”,只有700多种。但阿尔迪选择的都是顾客购买量最大的商品,而且只选低价品牌。阿尔迪每年采购的单件商品总价值超过3000万欧元,而沃尔玛只有150万欧元。结果,在这些单个品牌方面,阿尔迪的采购量远远大于沃尔玛,比沃尔玛更有成本优势。阿尔迪老板是兄弟俩,因此成了欧洲首富。
  零售商是靠明白顾客心理和消费习惯卖东西的,沃尔玛不了解日本顾客、不了解德国顾客,其实他们更不了解中国顾客。
  虽然中国家庭的男主人、女主人都可能买菜做饭,但他们居住的小区周围有的是早市、街市,西瓜是早上从地里摘的,蔬菜是带着泥的(回家洗洗嘛,比超市里真空包装的要新鲜多啦),肉是刚刚屠宰的,鱼是活的……沃尔玛强项的配送环节总要有N道程序,特别是规模足够大之后,程序就更复杂些。这样的效率显然无法保证“零时间”性质的新鲜。
  再说价格,沃尔玛的采购程序再狠,对付那些大企业有效,对中国小企业的前店后厂模式则毫无办法。极端一点讲,沃尔玛的竞价能力比我们那些小商品批发市场如何?服装、纺织品等日用品,沃尔玛从中国采购卖到美国去,跟其他美国企业比有价格优势,可若是在中国,同类厂家、商家、店铺多如牛毛,沃尔玛又能搞掂几家呢?谁会为买条毛巾大老远跑趟沃尔玛――家门口的店可能还更便宜三毛钱呢!
  沃尔玛的会员卡要花钱办的,有多少中国人会为打折卡每年花100多元――而目的仅仅是为了能够成捆地买酱油,成箱地买饮料?类似模式的普尔斯玛特败得很惨,而打折卡早就臭了街,哪个商家要是说送个打折卡给顾客,更可能得到的反馈是:骗子!太小儿科啦。
  所以,沃尔玛在中国继续折腾的结果,很可能是扔下几十个亿的美元,把他们那套采购、配送的体系教会中国人,然后该干嘛干嘛去。
  中国人的学习、模仿能力超一流,用这些管理系统,结合中国顾客的消费习惯和思维方式,一定可以变化出更适合中国的商业零售模式来。
  
   孙虹刚《人力资本》月刊、《前程周刊》执行主编


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