浅谈企业危机管理
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作者: 刘文龙 可 星
[摘 要] 任何一个企业都处于社会大环境中,而社会是一个复杂的系统,会受到来自各方面环境变化的影响。企业也是一样,经济全球化和竞争的加剧,技术滞后或者政府政策的改变,以及组织自身的经营不善等因素都会给企业带来巨大的危机。能否进行有效的危机管理必将成为企业生存的关键。然而,危机对企业来说并不总是一件坏事,只要处理得当,企业可以变危机为商机,为企业带来意想不到的效果。本文通过讨论企业危机的特征,以及应对危机的措施等方面谈谈现代企业的危机管理。
[关键词] 危机管理 危机来源 危机预防与处理
2003年的“非典”,2004年和2005年的“禽流感”和2009年的金融风暴,以及2009年的甲型H1N1流感,都使我国许多企业受到了较大的损失,我国的企业管理者必须提高危机管理的意识,遇到危机时及时采取应对措施,减少企业损失。在未来的环境中,企业面临的不确定性越来越大,没有危机管理意识的企业势必将会在发展的潮流中遭到淘汰。
一、危机管理的含义及其特征
1.危机管理的含义及历史与现状
危机管理是指组织或个人,通过对危机的预防和对危机的处理,避免或减少危机对企业的危害,甚至将危机转化为机会的目的。
西方国家对危机管理的研究,最早可以追溯到第一次世界大战后在的国出现的恶性通货膨胀和在1929年美国发展的经济萧条时期,这是因为在当时的企业管理过程中,管理这运用了单纯的安全生产和预防灾难的计划。危机管理思想在我国也是源远流长,有着十分悠久的历史。在漫长的社会发展过程中,积累了与各种自然灾害和社会危机的战争经验,这便形成了中国古代危机管理的古典理论。
我们国家真正开始进行危机管理的理论研究却是在美国9•11事件和2003年的SARS危机之后,基本处于起步阶段,我国的企业对危机管理的意识和管理水平与西方国家相比还有很大的差距。2005年《职业》杂志与中国人力资源开发网、中青在线、中华企业管理网为了了解中国企业的危机管理现状,从而行了一次“2005企业危机管理调查”。 本次调查的主要对象是中高层管理者以及部分普通员工。 调查结果显示:四成人不懂危机管理,四成人没有危机管理概念,50.4%的调查对象表示听说过“危机管理”这个词,25.07%的人对危机管理不太清楚,24.53%的人则根本没有概念。很多人认为危机管理仅仅只是处理企业的突发事件,只需要领导者的经验就可以很好的处理危机。事实上,危机管理并不只是处理突发事件,突发事件只是危机的一种表现形式。我国企业应该学习西方的危机管理思想,树立起危机管理的意识,而不能过分的相信企业家个人的经验与直觉。
2.危机管理的重要性
(1)推动企业管理机制的完善
企业危机管理机制的完善程度在很大程度上影响到企业管理机制的完善,在危机管理一系列过程中,包括危机的预防、危机诊断,以及之后的危机解决等,都离不开企业内部各个部门的密切合作。从宏观方面来看,企业危机管理的机制能够确保企业的战略规划,完善的危机管理机制可以使战略分析更加全面,战略的制定更加准确。从微观方面来看,危机管理机制能使企业日常制度更加规范化,这种制度能使企业抓住日常管理中的薄弱环节,减少日常事务中的失误,增强企业抗风险的能力。
(2)推动企业的变革与创新
具有危机管理意识的企业能够时刻保持高度戒备的状态,时刻关注企业外部环境的变化,及时调整企业内部资源以外部环境。当一件事情发生后,企业管理者就不得不重新审视自身的组织结构、业务流程等环节,迫使企业对内部结构进行调整,纠正那些不适合企业发展的因素。同时,具有危机管理意识的企业,就必须要具有创新精神,而这种创新精神则能使企业由防御危机变为主动出击,使企业的经济效益得以稳步提升。
(3)有利于企业形象的建设与维护
企业危机对企业形象的的影响可分为两个方面。一方面,当企业处理危机的方式不对时,企业会给消费者留下极其消极的影响。而另一方面,从危机爆发前的合理规避,到危机发生时的有力控制,从危机解决的果断坚决,到消费者损失的大力补偿,每一个步骤都是提升企业形象的机会。对于一些大型知名企业而言,当危机发生之后,许多媒体会进行跟踪报道。企业如果在这个时候能积极有效的处理危机,不但节省了大力宣传企业的成本,同时还提升了企业在公众心目中的形象。
3.危机的特征
(1)潜在性
企业的危机总是存在的,根据有关资料统计,在我国,45.2%的企业处于一般危机状态,40.4%的企业处于中度危机状态,14.4%的企业处于高度危机状态。
(2)可预测性
尽管危机在发生前是潜藏在暗处不易被发现的,但任何一件危机事件的发生都不是毫无征兆的,也就是说危机都是可以预测的。
(3)破坏性
无论是任何性质和规模的危机,都有不同程度的破坏性,有些危机使企业损失巨额资产,而有些危机则可能使企业声誉扫地,甚至破产倒闭。例如,我国著名的三鹿事件使三鹿集团最终落得的被人收购的结局。
(4)不确定性
危机的可预测性是指危机的发生是可以通过某些征兆信号得以预测的,而危机的不确定性在于无法预测出危机发生的具体时间、发生的规模和可能产生破坏的程度。企业的危机就像是一个从雪山上滚下的雪球,雪球会越来越大,破坏性也越来越大,但你却不知道这个雪球会停在山下的哪个地方以及何时会停止。
(5)扩散效应
危机的扩散效应是指发生在一个企业内部的危机,可能会影响到企业内部相关的其他部门,甚至也可能会影响到其他的企业,危机的扩散效应就是一种多米诺骨牌效应。2000年3月17日晚,位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的一个车间,因雷电起火,足够生产数千个手机的8排晶元被烧,数百万个芯片被粉尘破坏。这场持续了10分钟的火灾影响到远在万里之外欧洲两个最大的移动电话生产商:爱立信和诺基亚。因为这家工厂40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的。但爱立信对此次火灾却没有做出有效反应,在市场需求最旺盛的时候,爱立信公司由于短缺数百万个芯片,一种非常重要的新型手机无法推出,眼睁睁地失去了市场。可见飞利浦公司的火灾危机不仅是飞利浦的危机,也影响到了爱立信的手机市场。
(6)迫切性
如不对雪球进行及时处理,雪球的速度会越来越快,体积也会越来越大,破坏性也就不断增加。企业的危机也是一样,如果不及时处理,企业自身的损失会增加,而且也可能使更多相关联的外部企业蒙受损失。
二、危机管理的过程
危机管理中的“危机”既包含了“危难”,有包含了“机遇”,如果处理得当,就能将危难转化为机遇,化被动为主动,获得出其不意的效果。那么,危机管理的过程究竟是怎么样的呢?笔者认为危机管理的过程可以分为三个阶段,即预防阶段、处理阶段和危机后的总结阶段。
1.危机管理的预测阶段
“居安思危,思则有备。”是中国古代危机管理预防思想的经典概括。英国危机管理专家迈克尔•里杰斯特认为,解决危机的最好方法是预防。的确,任何一项危机的发生都会给企业造成某种程度的破坏,将危机扼杀在襁褓之中则可以将这种损失降至最低。
危机的预防实际上也是一种事前控制,即在危机发生之前,采取一定的措施避免危机的发生。美国新墨西哥州的飞利浦公司的火灾发生之后,诺基亚即时的采取了应对措施,马上从别的厂商处购买生产手机所需要的芯片,从而避免了因芯片短缺而延误手机生产。相反地,爱立信对此次火灾却没有做出有效反应,致使该公司的新型手机无法推出,白白的失去了部分手机市场。假如爱立信也能像诺基亚那样认识到火灾可能造成危机,那么新型手机一旦推出,爱立信抢占部分手机市场也是必然的事情。
企业遭受危机并不是一朝一夕的事。任何危机在发生前总有一定的征兆,比如销售额的连年下降,销售额增加但利润未增加甚至亏损,管理层年龄结构不均衡(年龄普遍偏大或者偏小),流动资金不足,甚至是受到大客户的牵连等都是危机的征兆。对于出现了的这些征兆,管理者分析这种征兆发生的原因,并即时采取措施以改变状况,这也就达到了危机预防的目的。比如对于销售额的连年下降是由于经济不景气还是竞争对手所致,经济不景气是属于暂时性的,但如果是竞争对手抢走了顾客,那这种销售额的下降就足以引起管理层的高度重视,通过推出新产品,或者加强售后服务等措施以留住顾客,增加销售额。
2.危机的处理阶段
危机的处理是指在危机事件发生之后,企业所采取的一系列解决危机的措施。危机的处理阶段是企业危机管理中最为重要的一个阶段,企业能否将危机带来的损失减至最低,能否使企业转危为安,都在很大程度上取决于危机处理的有效程度。危机的处理是一个十分困难并极其复杂的过程,这不仅仅是因为危机本身的复杂多变性,还因为处理过程的有效性会受到管理者有限理性的限制。一般地,我们可以将危机的处理过程分为两个步骤,即隔离危机与处理危机。
(1)隔离危机
隔离危机就是切断危机蔓延到其他地区的各种可能途径。在传染病区,为防止病情蔓延,对病人采取隔离始终是卫生部门处理问题的第一部。企业危机的隔离也是为了控制危机,防止危机造成的损失扩大。
隔离危机应该从两方面入手,即人员隔离和事件隔离。在危机发生之后,成立一个专门的危机处理小组来全权负责危机的处理,这也就是危机中的人员隔离。而事件隔离则是针对危机事件本身。例如,在列车行车事故中,除了抢救伤员外,最关键的就是开通线路,线路不通,危害也就在不断扩大,事故引发的连锁反应也会持续不断蔓延,线路一旦开通,也就意味这危机已被隔离,全局得到控制。
(2)处理危机
处理危机必须做到又快有准,所谓的快就是要果断的采取措施。危机被拖延的时间越长,破坏性也就越大。而所谓的准就是要找到危机发生的真实原因,对症下药。准是快的前提,只有找出原因,才能迅速的采取行动,如果连原因都还没有找到便开始处理,就好象医生在未查出病人病因的情况下就开始下药,轻者延误了治病的最佳时机,重者就可能将病人致于死地。
在危机的处理中,企业的高层人员应该给予危机处理人员足够的权力,使其能充分的调动处理危机所需要的各种资源,这无疑能推动他们迅速的处理危机。
3.危机总结
危机处理工作结束并不意味者危机管理过程的结束,而危机总结才是整个危机管理的终点。在危机处理结束后,企业管理者应该分析危机发生的原因,并对整个危机管理过程的工作进行全面的评估,详细的列出工作中存在的问题。值得一提的是,企业不应该仅仅对自身内部的危机进行总结,而且也应该利用其他企业的相关经验教训来改进自己的工作。
三、给企业的几点建议
1.制定危机处理计划
危机处理计划是企业事先制定的在紧急情况下进行危机控制与处理的指挥与行动方案。它实际上体现了“事前控制”这一职能。在危机发生之前拟订出处理危机的行动方案,当危机真正发生的时候,企业也就不会惊慌失措了。
危机处理计划与一般的计划有所不同,一般的计划在制定后都要付诸实施,而危机处理计划是在紧急情况发生之后才实施的计划。
2.成立危机管理小组
成立危机管理小组是发达国家的经验,该小组负责危机管理的全过程。小组成员应该来自企业不同层次的人员,包括企业高层管理者、中层管理者好基层员工,适当的时候企业也可以聘请外部专家顾问加入危机管理小组。
成立该小组是十分必要的,它既有利于集思广益,获得不同层次的决策建议,同时也有利于计划的实施。
3.切忌推卸责任
危机发生之后,企业总是该承担一部分责任,尤其是危机对社会造成重大影响时,企业更加应该积极承担责任,勇于承担责任也会得到公众的同情。相反地,推卸责任不但无法处理危机,而且严重损害了企业形象,一旦形象损失,再想挽回就相当困难了。三鹿中毒事件发生之后,首先三鹿集团坚决否认奶粉有问题,同时还出具了相关机构检查报告(后来被该机构否认)来证明无辜。在辩无可辩之后,又声称是不法奶农所为,试图推卸责任。而伊利和雀巢等则告知消费者说:“奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤是不会对身体造成安全危害的,但公司仍然本着对消费者负责的态度,将会认真妥善地处理好这一事件。”显然,三鹿集团这种推卸责任的行为会让它在公众的心目中的形象大跌,而伊利和雀巢则得到了公众的同情。
4.充分利用媒体
随着信息技术的快速发展,当今企业的活动变得日益开放和透明。企业要想垄断危机的信息已变得不太可能,企业应该及时地向公众公布危机信息,减少公众的损失,同时也减少企业自身形象的损失,这时有效的运用媒体就变得十分重要了。
企业既可以利用媒体快速有效的传播相关信息,使公众准确了解企业的实际情况,同时,媒体也可以有效地为管理者提供解决问题的外脑,比如一些电视媒体邀请专家对危机进行评论,专家也可能提供一些解决危机的办法。当然,媒体也可能给企业带来负面影响,比如信息不对称使媒体报道了错误的信息,这就要求企业跟媒体不断的进行沟通,使媒体得到准确可靠的信息。
参考文献:
[1]陈宏军 江若尘:摆脱企业危机:第一版[M].北京:中国经济出版社 2009.2.
[2]苏伟伦:危机管理:第一版[M].北京:中国纺织出版社,2008.6.
[3]盘和林:哈佛危机管理决策分析及经典案例:第一版[M].湖北:人民出版社,2006.6.p 23~27
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