企业选择战略管理会计的方法选择及运用分析

来源:用户上传      作者: 吴光亚

　　[摘 要] 基于战略管理理论和管理会计理论的战略管理会计通过企业外部环境和竞争对手等的分析,协助企业制定实施战略计划以取得竞争优势。本文对战略管理会计的产生背景、发展历史及常用的方法进行阐述以表明战略管理会计产生的必然性及其重要性,并总结出背后的局限性。
　　[关键词] 战略管理 战略管理会计 竞争优势 方法运用
　　
　　随着全球性竞争日益激烈, 世界范围内统一的大市场趋于形成,现代企业管理正面临前所未有的挑战,如何处理企业现实与环境之间的均衡是每一个管理者必须首先考虑的课题,而战略管理作为均衡现实与环境的载体,自然而然地冲到了现代企业管理的前沿。战略管理会计为企业实施战略管理提供决策方法与信息支持,是企业战略管理系统的一个子系统,对企业的战略制定与实施具有方向性的指导意义。战略管理会计不仅成功地整合企业战略管理与会计信息,并且随着全球经济战略管理思想与方法的发展而完善。因而,其必将成为管理会计发展的核心方向。
　　一、战略管理思想与战略管理会计的产生和发展
　　20世纪60年代初,针对当时企业经营风险和组织环境的不确定性,出现了具有代表性的是安德鲁斯的公司的“内外部匹配观”与安索夫的“权变规划思想”。后来,伴随着企业兼并浪潮的掀起,市场结构由自由竞争演化为垄断竞争,从而促使波特的竞争战略理论盛行。波特认为, 企业战略的核心是获得竞争优势, 而要获得竞争优势首先是要选择有吸引力的行业, 并在这一行业中超越竞争对手,争取好的相对地位。基于对所处行业特点以及竞争对手的分析, 进一步提出了成本领先、差异化、目标集聚三大通用竞争战略。由于战略管理思想的进一步发展战略管理会计也应运而生,正如郭道扬教授(1999) 所言“自20世纪70年代至今, 另外一个值得注意的方面是适应新经济与新技术发展环境变化要求所产生的企业战略管理思想、理论及其基本方法, 这方面对现代管理会计产生的影响及其深远”。1981年,英国肯尼思•西蒙在《战略管理会计》一文中最先提出“战略管理会计( Strategic Management Accounting, SMA)”并定义为:“用于构建与监督企业战略有关的企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”这一定义强调了管理会计应更多地向外看, 应关注竞争对手的成本、价格、市场份额等信息, 以便于公司评估其相对竞争地位。之后,英国的Bromwich 和Bhimani(1990)在他们合作发表的《管理会计:发展还是变革》和《管理会计:发展的道路》两篇论文中将其定义为“收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息,并在一定时期内监督企业竞争对手的战略”。
　　从现代管理会计的发展历程中我们可以归纳出它定位于以下几点:一是战略管理相关性。可以说,SMA是基于为战略管理服务的管理会计。二是信息获取的全面。SMA不仅突破了内向性与局部性的限制, 具备了外向性与整体性的特征,而且将内部有形的实物资本信息拓展到内部无形的知识资本信息,实现了管理会计研究领域的拓展。三是目标与方法的长期视角。SMA 的方法体系包含了企业的战略分析、战略制定、战略管理及业绩评价的全过程,从而实现了“支持组织战略管理过程,协助组织取得长期竞争优势”的目标。
　　二、企业运用战略管理会计的主要方法
　　1. 管理会计在战略制定中的运用
　　(1)SWOT分析法。SWOT 分析能够帮助企业集中精力将资源投入到企业占优的领域或充满机遇的地方,从而获取竞争优势。该方法认为,通常研究对象与竞争对手相比既有优势也有劣势,发展中既有机会也有威胁。应用SWOT方法进行竞争情报研究就是根据不同情况对相关信息进行有重点的搜集、处理和分析,提出相应的竞争策略。也可以通过对不同时期的SWOT矩阵进行动态对比信息分析,研究自己和竞争对手优劣势的消长。SWOT 分析方法既可以作为竞争对手分析的参考工具,进行全面深入的分析,定性地快速了解竞争对手的总体概况,也可以在广泛调查的基础上,进行全面、复杂和深入的竞争态势比较分析,是竞争战略选择的重要工具。
　　(2)价值链分析。1985年麦克尔•波特为了更好地分析企业竞争优势提出了价值链的概念。价值链分析(value-chain analysis)是一种战略分析工具。借此可以更好地理解企业的竞争优势,识别何处可以增加顾客价值或降低成本,同时更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链分析关注产品的整个流程,从产品的设计、生产到售后服务。价值链管理有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理。
　　价值链分析有四个步骤:①识别价值链作业。只有增值的作业才是企业价值链中的一环;②识别增加价值的机会。这种分析能够使企业优化作业流程,降低成本和费用,在有限的资源下更好的服务于顾客;③识别降低成本的机会。对于在价值链中不具有竞争力的环节,企业可以及时进行处理;④在价值链中寻找各作业之间的关系。通过发现增加顾客价值以及降低产品、服务成本的机会,价值链分析支持企业的竞争优势。实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提高业务管理水平和经营效率,提升企业的市场竞争力。
　　(3)预警分析法。预警分析法是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素,提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况的分析,使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施,解决潜在的问题。
　　2. 管理会计在战略实施中的运用。
　　(1)目标成本管理。目标管理是以管理的分权制和改善职工关系的理论为基础,强调企业的目的和任务必须转化为目标,以目标为依据进行管理。该方法按照技术和经济相结合的要求,通过制定目标成本和全员管理,从产品设计阶段入手,事前控制产品成本水平的一种方法,是目标管理和成本管理的结合。
　　目标成本管理的基本特点是:①以市场变化为依据,能够随市场的变化而不断调整,充分把握市场的命脉,是一种典型的市场拉动型成本管理模式;②以成本否决为手段。成本是决定项目是否下马的重要依据。如果某个产品表面看来是有市场的,但企业尚未按照市场能够接受的价格生产出产品,则该产品就会在决策阶段被取缔;③以财务管理为纽带,重点盘活资金,提高资金运营效益;④目标成本管理往往是通过改革来推动。这是因为企业成本的发生往往是结构性的,只有对结构进行变革才能有效地降低成本。鉴于产品成本在很大程度是是在设计阶段确定的,因此设计成本是目标成本管理的重点关注对象。
　　(2)作业成本法。作业成本法是以作业为基础的信息加工系统,其最大的特色就是将制造费用的分配采用了成本动因分析。成本动因分析的核心在于合理确定成本动因,并以之为基础分配各种费用,直接体现产品的实际成本。成本动因可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。最关键的是执行性成本动因分析,即指分析与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。成本动因分析较之传统的成本分析方法,能够帮助企业准确界定企业成本发生的所在,以最精确的方式找到解决成本问题的方法。在现代高自动化的生产环境下,制造费用比例的提高使得成本动因分析变得尤为重要,它彻底颠覆了制造费用只是附加成本的传统概念。
　　(3)全面质量管理。质量管理是“指导和控制一个组织的与质量有关的相互协调的活动”。它具有有以下特点:首先,它始终认为质量标准的设计和决定不是固定不变的,是可以而且必须不断改进的;其次,质量保证体系必须是全员全过程的,并且要以“零缺陷”作为最终目标;再次,产品质量与售后服务必须并重;

　　最后,质量和利润有时候可能产生矛盾。从短期来将,降低质量可能会导致利润的增加,但是这无异于杀鸡取卵,会造成企业长期的困扰。
　　3. 管理会计在战略评价中的运用――平衡计分卡。管理者通常用业绩评价的信息来奖励和鼓励员工,发展战略,制定和修订实施的计划。综合业绩评价方法中比较有代表性的平衡计分卡。
　　平衡计分卡是一个多维的有机体系,它主要包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个层面。 平衡计分卡打破了传统绩效考核方法中财务指标一统的局面,实现财务指标与非财务指标的有机结合,是一个多维度的绩效评价体系。其优越性在于:(1)实现了内部考核与外部考核之间的平衡。除了财务指标之外,还加入了客户、内部经营、学习与发展等内容。(2)实现了内部指标与外部指标之间的平衡。(3)实现了长期目标与短期目标之间的平衡。平衡计分卡中大量的非财务信息能够帮助企业提高信息的及时性和可靠性,使企业全面了解未来的发展情况。(4)实现了成因与成果之间的平衡。在分析企业情况的时候仅有结果指标是没用的,还要考察指标背后的诱因。财务指标是企业经营活动的综合反映,而非财务指标正是对这种结果深入的透析。例如利润的降低可能是因为销售额的萎缩,而销售额的降低可能是顾客满意度的下降造成的。顾客满意度这个指标就此揭示了利润下降的原因,从而有助于企业对症下药。
　　此外,平衡计分卡不是对传统业绩评价体系的否定。它虽然突破了传统的以财务指标作为唯一衡量工具的局限,做到了多个方面的平衡。但是平衡计分卡中财务指标仍占了很大的比重。
　　三、企业运用战略管理会计的不足
　　战略管理会计思维的运用,有助于企业战略的选择,也可以说只要我们能站在战略管理会计的高度,通过战略定位选择,成本动因控制等方法,以市场为导向,选择并确立自己的竞争优势并不是件难事,然而企业运用战略管理会计时仍有待于改进的重要环节:
　　1. 成本管理被企业普遍认同,而风险管理却被忽略。战略管理会计在企业实施过程中较普遍的都忽略了一下的环节:将产业链的集中优势与投资的多元化相结合以及重视战略联盟的建立;在初始的分析阶段大多数企业重视的均是竞争对手的分析,但却忽略了如何在相关财务数据的分析基础上寻找自己的战略联盟。
　　2. 长期投资决策的模式基础很少引用战略管理会计的思维。以支付所有费用税金和追加投资后,尚未向利益关系人支付现金前的剩余现金流量的折现作为长期投资的净现值,并且将资本性支出和营运资金会随随着产品销量的变化而不断变动考虑在内,企业进行长期决策的非线性本量利模型将为企业的投资决策提供有利的支持,案例中企业运用了战略管理会计的思维但是还是难以突破仅追求短期盈利的目标,这样使得战略管理会计易流于形式而难重于本质。
　　3. 对价值链的运用有待开拓。在价值链的运用中,如果我们考虑了利用网络的营销模式,那么就引入了虚拟价值链,而战略管理会计也将以价值流取代现金流作为战略管理的对象。企业的价值流一般包括顾客管理营销管理、生产管理、理财、采购、人事管理和信息管理等基本价值流。将价值链、虚拟价值链和价值流等概念基成就够成了网络价值流,而基于网络价值流的战略管理会计系统不仅注重内部资金的价值管理,还将综合考虑各个外部链接点和顾客的价值流协调管理。

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