大型国企发展战略的形成与实施研究
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作者: 王 治 王 云
[摘 要] 明确企业发展战略是企业经营成败的关键性因素之一。调研发现，大型国企发展战略的形成主要来自于市场竞争、企业领导人的任期与推动以及国资委的作用；同时大型国有企业在深化改革过程中，主要是通过主辅分离、重组、国际化等方式来保证其发展战略的实施。
[关键词] 发展战略 形成 实施
明确企业发展战略，是大型企业成功十分重要的条件，它既是企业发展的纲领，又是企业经营成败的关键性因素大型国企发展战略的制定，需要企业在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，根据企业自身的具体情况合理制定，并随着企业内外部环境的变化，适时做出必要的调整。
一、发展战略的形成
调研发现，改革以来，发展战略已经成为了促进大型国有企业经营绩效的一个重要因素。究其形成原因，主要有以下三个方面。
1.国有企业发展战略形成的根本原因在于市场竞争
随着市场经济的逐渐深入，特别是民营企业和跨国公司的快速成长与发展，市场竞争压力的日益激烈，为了赢得竞争，国有企业开始主动调整发展战略，构建和打造自己的核心竞争力。许多不同行业的国有企业都具有这样的特点，在课题组调研企业中，中百、辽宁能源、中海外、泸州老窖、华侨城、川化、上海仪电、光明、浙江物产、康佳等无一例外都是积极主动地针对市场竞争格局的变化，能够领先国内其他同类企业规划出并在实践中逐渐形成了适合本企业的发展战略。在白酒行业，泸州老窖集团根据市场需求的变化，针对白酒的低度化将成为未来一段时间发展的主旋律；低端市场规模进一步缩小，高端市场继续呈现繁荣局面的趋势。及时调整和规划了自己的发展战略，即以传统白酒的生产经营为核心内容，以浓香白酒为根基，瞄准百亿企业的发展目标，把泸州老窖做成“国际性品牌”， 让中国的蒸馏酒香飘寰宇。在光明食品集团，根据公司在上海周边市场的经济发展水平以及公司现有在农业上资源，制定了企业的发展战略，即全力打造以种源、生态、装备和标准农业为核心的现代都市农业，以食品和农产品深加工为核心的现代都市工业，以商业流通和物流配送为核心的现代服务业，以及都市房地产业、出租汽车和物流业、品牌代理服务业等。在竞争激烈的百货零售业，洋超市沃尔玛、家乐福等跨国企业已经逼到国内各大省会城市与本土零售业展开了直接争夺，中百集团扬长避短地选择了本地化战略，即专注超市，发展多种业态（高级超市、仓储超市、便民超市），采取地毯式的布局；通过组建农产品经营公司，实现对蔬菜、水果等大宗生鲜商品的本地化集中采购、配送和本地化销售，确立了中百集团在中部地区超市领域的第一地位。这种本地化战略的实施使得企业能牢牢地占据当地市场和消费者，从而赢得了企业竞争优势，为企业带来了稳定持续的业绩回报。
2.国有企业发展战略的形成很大程度上取决于企业领导人的稳定任期和强力推动
经营能力强和具有开拓的视野，任职期限长且稳定的企业领导人对于企业发展战略的制定与形成是及其关键的，这也有效推动和改进了国有企业的长期盈利能力和经营绩效。在华侨城、中粮、中钢、宝钢、中石油、中海外、上海仪电等集团都有这样共性的企业领导人，他们的全力推动形成了各自企业今天的发展战略与布局，成就了企业快速扩张和发展，占据了市场竞争中的有利地位。比如上海仪电董事长张林俭，专心于集团的长期持续发展问题,不断推动仪电改革。通过对行业模式和经营领域的仔细研究与观察，张林俭董事长制定了“上海仪电是经营股权、物业、货币等不同形态的资本的公司，其经营宗旨不再是单纯的求得仪电产业的发展，而是所持资本的扩张速度和资本盈利能力的提高”，企业发展获得巨大成功。由此可见，领导人的责任心、能力和任期对国有企业发展战略的形成影响极大，有责任心、有能力和有稳定任期的领导人会积极主动帮助企业形成自己的发展战略和核心竞争力，赢得市场竞争优势；反之则情况会相反，企业会陷入困境。
3.国务院国资委成立以来，加快了对中央企业主业核定和战略调整
针对央企发展目标不明确的问题，国资委组织行业专家、财务专家等组成专家组，对企业发展战略和规划逐个进行评议，通过加强企业发展战略和规划管理，强化了中央企业的战略意识和大局观念，同时进一步建立健全了中央企业战略管理机构和管理制度，从整体上提高了中央企业发展战略和规划工作管理水平。围绕国有企业改革和发展，国资委先后分七批核定并公布了153家中央企业的主业，进一步明确了中央企业的发展战略，优化了资源配置，增强了核心竞争力和经营绩效。随后一批竞争力、影响力、和控制力显著增强的新国企涌现，如中粮集团、中钢、宝钢、中石油等等，如中钢集团是为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的大型企业集团，核定其主业为资源开发、贸易物流、工程科技。再如宝钢集团，核定其主业为黑色冶金采矿、冶炼及加工、钢铁贸易、冶金工程技术服务，明确了其发展战略为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。其中宝钢2007年～2020年间的规划期目标是：钢铁主业综合竞争力成为全球前三强；进入世界500强200名以内。还有中粮集团核定主业为粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产企业；确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。总之，明确发展战略、核定主业对近年来中央企业能从总体上取得良好的经营绩效起到了至关重要的、不可替代的积极作用和影响。
二、发展战略的实施
战略实施是一项系统工程，必须分析自己所处的环境和现有资源的能力，动态地分析在战略实施过程中各种资源可能发生的变化，以保证自己的发展，实现企业的战略目标。国有企业在深化改革过程中，主要是通过主辅分离、重组、国际化等方式来保证其发展战略的实施。
我国国有大型企业集团大规模推进主辅分离、资产重组始于上世纪80年代中期，这与我国采取的经济结构战略性调整有直接关系。2003年国资委挂牌成立后，从进一步提高中央企业的控制力、影响力和竞争力出发，推动了中央企业之间，中央企业与其他企业之间的并购与重组。如钢铁行业，2005年8月16日，鞍山钢铁和本溪钢铁联合重组为鞍本钢铁集团。2007年如宝钢集团与八一钢厂联合重组，与邯钢集团合资建设邯钢新区；鞍本集团与凌钢联合重组，并合作建设朝阳新区等等。再如粮食贸易领域，中粮集团先后实施了对新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业的并购重组，完成了“中粮国际”分拆和“中国粮油”香港上市，逐步形成了具有中粮特色的产业发展新格局和集团核心竞争力。
近年来国有企业注重实施国际化经营战略，积极参与国际资源能源的开发与长期合作，在国际生产或市场网络中建立网络关系，为部分国有企业实现资源的全球化配置，赢得全球竞争优势奠定了较好的基础。中钢集团是最早走出去开展国际经济技术合作的企业之一，中钢集团国际化经营的重点是参与海外矿产资源开发，增强战略资源控制能力和供应能力。中钢的营销网络从亚洲发展至遍及全球五大洲，经营业务从单纯的产品出口到涉足对外直接投资。中钢集团在澳大利亚、南非、印度、德国、新加坡、巴西、加蓬等地区，有将近20个海外机构，实现了从以往单一的批发贸易向批发、仓储、分销、配送等多功能服务性贸易的转变。中钢集团国际化经营战略的实施，有效提升了集团在全球范围内整合资源的能力，形成了合理的跨区域产业布局，将推动中钢集团尽早迈入世界一流跨国公司的行列。
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