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传统企业生死劫:从社区营销到产业价值链

作者:未知

  社区营销并非互联网时代的专属?是的!
  这本是工业时代给中国企业留下的一道未解命题—渠道为王,终端之后怎么办?是时候破解了。可以这么说,即便没有互联网的到来,那些传统生产企业也都要这样转型。否则将被摈弃在产业价值链之外,无一幸免。
  一个悖论是,即便是互联网企业,又有多少沽名钓誉的食利者呢?—他们一样没有未来。
  “要与消费者建立直接的联系!”—现在很多人都会这么说了。
  但是我要说,这话没说对,或是没有全说对。它只是用大白话表述了一下O to O与P to P的概念而已。
  传统企业如何构建用户社区?
  米其林的创新价值在于:即便没有互联网,同样可以并需要通过建立社区,来避免降价促销的恶性竞争。中国也有三一重工、红塔集团等这样为数不多的传统企业,有幸发现了这个秘密。
  我在《营销的本质》专著中,谈到营销是一件事情,正确的做法应该是:强化营销职能,构建与消费者的社区关系。即必须把消费者组织起来,才能形成强大的市场力量并为你所用。如果企业只是把消费者一个一个地连接起来,一盘散沙,不能形成社区,你就没有办法跟他们进行深入的沟通,然后进行深入持久的互动,达成共识,进而形成共同认定的需求,也就无法规模化地组织生产与供应。除非你相信长尾理论是对的,相信工业4.0很快就会实现。
  中国产业的现实是,不能有效地摆脱“劣品驱逐良品的恶性竞争”,摆脱降价促销的恶性竞争。本来那些假冒伪劣的产品已经被产业社会边缘化了,现在又以电商的名义登堂入室,陡然加剧了产业竞争的压力。我不知道那些互联网平台公司在想什么?也不知道有没有一种力量可以制约这些利益集团。
  按照传统的思路,摆脱恶性竞争的办法有两条,要么走向垄断,把竞争对手都杀死,但垄断会抑制竞争,违反市场原则,不会有好的结果;要么走差异化的道路,偏安一方,跟南宋小朝廷似的,这也不会有好的结果。何况中国这些年来的规模化外延扩张,形成的产业格局不允许这样做。一方面企业内部专业化分工程度过低,结构性能力有限;另一方面企業之间的同质化程度太高。
  真正有意义,且行得通的出路,就是建立用户社区,对于B to C的企业来讲,就是建立消费者社区;对于B to B的企业来讲,就是建立客户社区。
  米其林的社区营销
  米其林公司是技术领先的公司,在遇到降价促销的恶性竞争时,没有随波逐流,而是顺应竞争焦点转移的趋势,沿着产业的传导路线继续往客户端靠拢,走进客户的价值链,与英国巴士公司签订长期合约,把卖产品变成卖服务。
  这等于是把原来轮胎的外部交易关系,转变为轮胎以及车辆安全行驶的一体化的服务关系。等于把巴士公司内部原来的一段工作流程,由米其林公司承包下来了。包括轮胎的选择、更新和保养,以及轮胎使用的成本和安全。这样两家公司在这段工作流程当中,就形成了一体化的关系体系。我们把这种相互依存和相互作用的关系体系,称为社区,在这里就是B to B的社区。有学者把这称为“业务流程外包”。
  米其林公司依靠具体的实施方案以及管理规程,与巴士公司签订合约。每多少安全里程,收取服务费用多少钱。如果发生交通事故,并认定是米其林公司的责任,由米其林公司负责赔付。同时,帮助经销商转型,转变为服务商。
  这种经营模式的转变,成效是很显著的。降低了巴士公司的交易成本、人员费用和管理成本以及管理的复杂性,提高了巴士公司的运营效率,降低了运营故障率。比如,米其林公司可以依据不同的季节和不同的路面状况,为巴士公司配置不同的轮胎。并有专人实时监控轮胎的实际状态,及时更新或维护,降低交通事故发生率,提高轮胎的使用寿命和节省油耗。最主要的是,深化了米其林公司与巴士公司、轮胎经销商的关系,以及由此带来的各种好处。
  据说,英国有这样的巴士公司3万多家,其中有2万家与米其林公司签订了这样的合约。
  由此可见,即便没有互联网,同样可以并需要通过建立社区,来避免降价促销的恶性竞争。
  红塔集团的产业价值链
  在中国也有一家企业暗合了这种规律,这就是褚时健领导的红塔集团。人们都知道红塔集团异军突起,在中国烟草行业首屈一指,远远地把同行甩到了后面,但很少会知道背后的市场道理。
  20世纪80年代,红塔集团通过云南省玉溪县委县政府,把农民组织起来,从事专业化的烟草种植工作。红塔人戏称,这是玉溪卷烟厂的第一车间。他们创建了“公司+农户+政府”的模式,开创了具有中国特色的农业产业化道路。
  红塔集团付出了很大的努力和代价,比如,投资改造农田和水利,引进优良品种和种植技术力量,培训种植业的农民,建立并管理种植的全流程,等等。形成了一体化运营的体系,确保了烟叶的品质。这正是红塔集团崛起并成为中国烟草业一面旗帜的原因。现在从烟草的种植,一直到烟草的交割,整个过程已经交给当地的农协管理了。可以说,当地的烟草种植业,已经走上了可持续发展的道路。
  其实日本的农林业早就这样发展起来了,以色列的农业也如此,即采用所谓“公司+农户”的模式。
  顺便指出,企业与用户结成一体化的关系体系,或者说,构建企业与消费者之间结成相互依存、相互作用的社区关系,应该是我国城镇化建设或城乡一体化的关键一环。城镇化建设的核心内容,是产业经济的循环。现代都市的兴起,无不与产业及其循环经济直接相关。舍此别无他途。
  工商竞争格局已经发生改变!
  一个悖论是,即便互联网时代,中国经济领域中遵循丛林法则强盗逻辑者比比皆是,你死我活的博弈中,他们从来没有想到还有第三条道路可走。他们顶多会把服务也打造成产品,以便从中挤出绩效。
  可以这么说,即便没有互联网,传统生产企业迟早也会转型,从卖产品转向卖服务,逐渐走进客户价值链,与用户或消费者建立一体化的关系体系,即社区。2004年以后,美国市场营销学会也强调这个概念,从“需求管理”转向“客户关系管理”。IT行业也相应有了CRM的套装软件。   但就中国而言,背后的动因至少有两个。一是生产企业之间的同质化竞争;二是厂商之间关系的逆转。
  苏宁、国美这类新型商家或大型零售业的迅速兴起,使传统企业引以为傲的深度分销方式,所谓“网络为王,决胜终端”,顿时失效,生产企业一下子就失去了定价权和话语权,他们如果不缴械投降,就只能冲出重围,与消费者建立直接的联系。
  这些新型商家,挟天子而令天下,卡住了传统企业的咽喉。他们从诞生的第一天起,就是以“现金流量最大化”为导向的。他们相信只要现金流量以及市场份额达到一定的规模,就可以倒逼供应链,逼迫供应链降低结算价和延长结算期。据说,国美与上游的供应商的账期达130多天,而他们实际的销售速度是30多天。他们占用了供应链上游企业这么多的资金干什么?—傻瓜都知道,进入两市:股市与房市。
  有关这些新型商家的存在价值,世道的评判,毁誉参半。这些商家首先获得的不是“存在价值”,而是“存在感”。依靠体量以及在产业价值链上的有利位势,获取自身的“存在感”。这些都无可厚非。只是令人遗憾的是,中国工商业界无法在新形势下重构关系,无法结成新型的工商关系。无法结成像宝洁与沃尔玛之间相互依存和相互作用的关系。
  沃尔玛会给宝洁提供市场需求信息,宝洁会据此改善品类结构、调整供货期量标准。反过来,宝洁会特聘专家,指导沃尔玛商场的陈列与布局,沃尔玛做出实质性的改进与改善。
  本来,工商之间是对立统一的关系,彼此谁也离不开谁,应了中国人的一句老话,不是冤家不聚头。新兴商家如果没有厂家的工业技术基础及其研发能力,无法战胜像沃尔玛、家乐福和麦德龙这样的大型零售连锁企业。我一直说,新型商家的竞争对手,不是中国的生产企业。他们之间的协同利益与合作空间更大,应该以合作代替对抗。做人做事的道理是一样的,需要一点智慧和境界。当今世界,谁也不比谁傻,信息又那么发达。我们需要的是“博傻”而不是“斗智”。这么浅显的道理,为什么就是没人信呢?
  可悲的是,至今为止,经济领域依然遵循的是丛林法则与强盗逻辑!—这本不是中国人的发明。往前可以追溯到达尔文的《物种起源》(1859年)和牛顿的《自然哲学的数学原理》(1687年),前者是世界观,而后者是方法论。所谓世界观就是,物竞天择,适者生存。后来人们把它概括为,弱肉强食。所谓方法论就是,事物的内在统一性。物理世界统一于力,人类社会统一于钱。当媒体反复宣传有钱人就是财智人物的时候,事情就更是这样,人们更加敬畏有钱人,追捧一夜暴富的财智神话。就像我们小时候喜欢读《阿里巴巴和四十大盗》的故事一样。那个时候,我们真的没想过,当阿里巴巴有了钱以后,四十大盗跑哪去了?
  面对突如其来的商业冲击,传统企业几乎是束手无策,要么表示愤慨,要么干脆自建门店。他们从来没想过,要走进消费者的生活方式,走进顾客的价值链。自然也没有想过,要对客户关系进行有效的管理,乃至与消费者构建一体化的关系体系。
  我在《营销的本质》书中将销售的定义为实现“商品—货币”的转换;将营销的定义为构建“企业—用户”的关系。分销与直销属于销售的范畴,就是把产品卖给分销商或用户企业。为什么要死守产品、死守卖产品的思路呢?为什么不搞点服务呢?
  一些企业也做服务了,但是把服务也变成产品了,美其名曰“服务产品”。这是完全不同的概念。说来说去,我们还是不愿意放弃产品经济或产品经营的概念,受工业化以及产品经济的思路影响太深。尽管卖服务比卖产品是一种思想进步,但是还是没有跳出产品经济的思维。我们为什么不把服务当做一种营销呢?完全可以把服务当做一种构建一体化关系的营销手段,去有效地连接客户企业。
  假设为太原钢铁厂“咨询”
  案例重提,因为暗喻价值太过重要。如何放下工业化下产品经济思维的惯性,把服务变成营销,连接用户,构建关系,进而构建产业价值链?一个重要前提是:做连接本身是一个投资行为,就像打广告做品牌一样,是要花钱的。
  大约10年前,我曾带着清华EMBA近200个学员,到太原钢厂去考察。钢厂老总给我提了一个问题:“究竟是直销好,还是分销好?”我给出的建议是:现阶段你们应该强化营销—这个概念一直被混淆。
  当时钢铁的分销商正在倒逼供应链。一方面钢厂有很强的研发能力,发挥不出来应有的价值。太原钢厂是国家定点的研究机构,在不锈钢的理论研究方面,堪称世界一流;另外还有现代化的生产制造基地,其中包括炼焦厂、炼铁厂和炼钢厂,连铸连轧,自动化程度很高。但是现实是,消费者根本享受不到优质的不锈钢制品,比如炊具、刀具、餐具和工具,等等。
  这就是长期困扰中国销售与市场的不合理现状—降价促销、“劣品驱逐良品”。必须突破分销商及其零售商的藩篱,不能再依赖“分销”的方式了—除非你能与分销商结成战略伙伴关系。可是在这个行当,有哪个分销商会走“战略导向”的发展之路呢?
  生产厂家必须闯出第三条道路,即走进顾客价值链,连接产业价值链。
  但是要明白,连接用户,构建关系,本身应该是一个投资行为。就像打广告做品牌一样是要花钱的。就像现在的互联网公司一样,想明白了这件事情,只要你关注到了我或我所推送的广告,你就可以领一份钱走。和传统的生意人一样,只要你光顾了我,即便不买东西,我也会送点礼物,小恩小惠,予以致谢。
  我的建议是,组建一支营销工程师队伍,开始的时候不需要太多的人,3个5个就够了。选择一家锅碗瓢盆质量最好的客户企业,与它的技术与产品开发部门,建立长期的合作关系。这叫以企业及其技术力量为依托,建立别动队,从易入手,走进客户的价值。围绕着客户企业的长期发展战略,提升业务经营模式,以及提高产品品级或创立品牌等目标或意图,提供以技术为核心的综合性支持。比如,调整不锈钢的品质、强度、成色等各种物理性能,一切按照应用的要求,确定型材的宽幅,厚度和长度,等等。
  一旦客户企业的新产品或新业务、新市场发展起来了,就可以反向整合分销商,让分销商也成立一支别动队,成为太原钢厂的下道工序或外围工厂。专门从事下料、开坯、边角余料的分类回收,以及包装和配送,等等。在共创、共享和共有的原则下,形成一体化运营的关系体系。这里面存在着大量成本节约上的好处。诸如,型材不再需要卷曲、冷却和运输。只需要直接拿来开坯,只需要直接运送坯料就可以了。型材的规格,如长度、宽度和厚度,以及数量和性能,都是按照具体需求确定的,所谓定制,这又可以大大节约资金占用、库存费用、边角余料的损耗和交易成本。加上边角余料的分类管理和再利用,确保品质的稳定性和可靠性。
  也许这个过程很长,但只要每一步改变,都有提高效能、节约成本和提高附加值的机会,就一定能走通。
  一旦这个过程走通,就可以进行复制,复制到别的应用领域,比如食品、饮料、医疗、化工、车辆等其他行业,未来的发展道路会越走越宽。
  随着这些别动队或营销工程师与客户企业的关系越来越紧密,就可以合资组建第三方公司,形成产业价值链的生态。届时,太原钢厂就可以变身为产业价值链的组织者。依靠不锈钢应用领域的深化,强化研究与开发的能力。反过来,进一步促进客户企业的发展,以及不锈钢应用领域的研究与开发。
  另外,还有一点重要意义,就是让太原钢厂更多的人员,包括营销人员,工程人员和管理人员,成为第三方公司的股东,在工资和奖金的基础上,获得股权的激励。这对太原钢厂这类国有企来讲尤为重要,可以更好地激发员工的主動性和创造性。
  这一切,并非梦想,是照进现实的必要光芒。
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