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张宇:如何成为创新制胜者

作者:未知

  从战略学视角,什么样的企业才能在商业创新中成为胜者呢?
  1987年,哈佛商学院及加州大学伯克利分校的几位教授曾做过一个研究:研究20世纪80年代及之前美国创新领域成功与失败企业的特征。教授们通过管理学界的2×2矩阵发现,商业的成功和失败跟是不是产品和技术的首创者或模仿者并无关系。
  从战略学角度来看,优秀的创意并不代表丰厚的利润,但优秀的创意可以创造价值,比如新材料、新技术的研发。商业成功的关键在于——你是否能够重新获得所创造价值中的绝大部分。
  任何商业上的成功都需要通过价值创造和价值获取这两部分实现。价值创造是通过提供产品和服务满足用户的一定的效益,令用户产生支付意愿而实现的,价值创造的总额决定了市场潜力的大小。
  当这个行业的产品能为用户创造更多价值时,行业是不断成长的。以搜狗输入法为例,当产品只有几百万人使用时,它创造的价值并不特别大,当用户规模达到5亿人时,其获取热词的智能程度更高,这时为用户创造的价值和市场规模也会增加。
  此外,从需求(支付意愿)和成本(供应意愿)曲线的关系中可以看出,当产品的支付意愿不断提高时,需求市场是扩大的。但如果成本提高的话,需求就又降低了。
  因此,如果想要扩大市场规模,意味着成本也要下降,只有当支付意愿提高,供应意愿也相应提高,这个时候行业才会不断成长。这说明企业一开始选择哪个赛道也是非常重要的。
  这里不难分析中国风起云涌的各类创新企业背后发展的逻辑。
  团购是通过电子邮件和分发技术,把原来只能连接附近几个街区的几万人,变成全国性的一个千亿元级的市场规模。而共享单车的支付意愿随着单位价格的提升呈现快速下降的趋势。我们看到,其实共享单车的支付意愿是有顶峰值的,大概是2块钱,这是因为它受限于公交车票价(替代品的價格),所以这也预示了共享单车的市场规模并不可能很大。
  企业是不是来到一个大的赛道就够了呢?当然不是。在你创造的价值中,其实只有价格和成本之间,才是企业真正能够获取的价值。
  我们不仅要挑市场容量大的赛道,同时还要尽可能让自己变成一家独一无二的公司,这样才有可能把创造的价值更多地分到自己的手里。这是战略学中很重要的附加价值的概念。
  再来看看团购行业,虽然它的市场规模巨大并创造了很多价值,但由于从业门槛太低,能获取的价值并不大,这就是为什么即使市场上只剩下一到两家竞争对手,这个行业还是不赚钱。
  同样,我们也可以用价值创造和价值分析的框架,来分析目前正在兴起的热门技术。
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