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制造企业采购成本全面控制方法研究

作者:未知

  摘要:如何有效降低和合理控制成本是企业必须关注的焦点问题。就目前我国制造企业的成本构成来看,采购成本在总成本中所占的比例为60%-70%,由此可见,加强对制造业采购成本的全面控制与管理,已经成为制造企业参与市场竞争的主要手段。本文以A制造企业为例,对其在采购成本管理中存在的问题进行剖析,并对该企业采购成本全面管理与控制手段的优化提出有效策略,旨在为其他企业的发展提供有价值的参考。
  关键词:制造企业;采购成本;全面控制;策略
  中图分类号:F406.7 文献标识码:A
  一直以来,采购成本管理与控制,被理论界和实务界认为是一门具有较强操作性、时效性、理论性、管理性的综合应用管理类学科。随着全球经济形势的不断变化,在国内外激烈的竞争环境下,制造行业整体面临着全新的机遇和挑战,利润空间被一压再压、一缩再缩,在利润空间不断被压缩的情况下,人力资源成本在不断上涨、原材料成本不断增加,这已经成为危及企业发展和正常运行的一大问题。在激烈的市场竞争中,制造企业如何才能胜出?这己经成为亟待解决的问题。
  1相关概念辨析
  1.1采购成本
  所谓采购成本主要是指企业购买原材料所花费的消耗和费用,从严格意义上看,采购成本主要是指与原材料采购相关的过程中所产生的一切费用都可以称之为采购成本。
  1.2采购成本相关理论
  1.2.1供应链管理
  供应链管理,主要是指在提供一定的客户服务水平情况下,确保供应链能够达到最优化的一种集成化的管理理念和全新的思维,它是对供应链从开始一直到最后用户这一过程中的管控职能。Ⅲ
  1.2.2TCO采购成本管理
  我们把企业采购过程中的一切费用称为TCO采购成本,它也是所有采购成本之和。TCO采购成本是一项技术,它可以帮助企业获得与资产相关的所有成本,它也可以更好的帮助企业控制采购成本。企业可以获取知识、技术等方面的无形资产,也可以获得建筑物等方面的固定资产,但企业获取的资产并不完全是TCO采购成本,因为TCO采购成本还包括对这些资产的维修和维护等。TCO采购成本管理的运用,可以在很大程度上降低采购成本,它还可以优化采购成本管理,帮助企业意识到这一技术对企业发展的作用,使企业不断加强TCO在运营过程中的运用。
  2采购成本管理的现状及问题
  2.1 A制造企业基本情况
  A公司属于国有制造企业,成立于1975年,该公司对我国制造业的发展产生了极大的影响力。为了保障生产的有序运转,A公司将采购成本管理的职权交给了负责生产的领导,而计划部、接收部、招标办公室等其他部门负责协调与采购相关的活动,这样的协作对提高采购部门的执行力度有很大帮助。库存管理部,监管原料与产品的有效性能。
  但最近的数据表明,A公司在原料采购上其成本高于其他企业,这对于提高其整体的经济效益有很大阻碍。其中产能过剩的问题,导致A企业的产能无法完全释放,使该公司的产品价格不能及时提升,并阻碍了产品的销量。
  2.2 A企业采购成本管理的问题
  2.2.1采购管理体制存在问题
  A公司的采购管理制度规定,公司一切物资的采购,必须经过公司相关部门审批。但因为多种原因导致审批时间过长,致使采购工作迟缓,造成不必要的浪费,也在无形中增加了采购成本。有时甚至因为审批的延误,使得采购失败,公司又不得不重新招标工作,而新一轮的招标询价其价格也不保证是高还是更低,一旦出现价格升高就增加了采购成本,同时带来的后续工作延迟,也增加了生产成本。
  2.2.2供应商管理存在问题
  现代公司发展要求企业不断转变采购管理方式,更为重视与供应商之间长久的利益合作。而A公司忽视了供应链管理对公司发展的重要性,目前还没有形成合作的互惠关系。该公司一贯采用的传统采购模式,己不再适应当代市场的发展需求。目前与A公司合作的供应商数量不多,这在一定程度上限制了产品的多样性。因为缺乏替补公司,一旦供应商出现差错,就会对公司带来很大的损失,继而提高了采购的风险。另外,A公司的供应商中有多家中间贸易商,这提高了公司的采购成本,并且商贸公司不能完全保障交货时间,同样会导致延误损失。
  2.2.3采购工作存在问题
  A公司在物资采购方式上通常是按以往月份需求量进行估算,在月底向供应部报送需求量,然后供应部再拟定相应的采购计划交领导审批,最后报给供应商。公司和供应商多限于电话、邮件的沟通,采购人员与供应商缺少纸质的交流沟通,会给采购再来一定风险。如有工作人员离职,那么后续工作就会有困难。这种传统的采购模式已经不适应当前社会经济的发展,也增大了采购成本。
  2.2.4采购方式存在问题
  对于单件价格超过20万元或批量总价超过40万元产品的采购,A公司会采用招标的方式。然而最近三年的产品采购价一直居高不下,其主要原因是参与竞标的供应商数量较少。公司的招标宣传力度不大,局限在小范围内,致使参与竞标的供应商很少,供应商少也导致了他们竞标的积极性不够大。另外很多供应商不了解或不信任A公司,怀疑竞标操作的潜规则而放弃投标。这样供应商数量的减少,致使产品成本很难压下来。
  2.2.5報价议价存在问题
  A公司在采购订单和产品价格确定后,若公司要更改报价,或者出现更有竞争力的产品时,才要求供应商重新报价。公司招标科在接到各供应商的报价单后,会进行比价而选出最优的报价,在此基础上通过议价争取到最低的价格。但在这个过程中,公司是不知道供应商真实的毛利润,因此在谈价中会有不利,很难确定最优供应商。
  3采购成本存在问题的原因分析
  3.1采购理念缺乏科学性正确性
  在A公司的日常采购中,工作人员在采购中把重点放在了质量及价格上,没有把供应链的各个环节联系起来,进而把操作费、库存成本、运输费等忽略掉了。采购人员没有考虑所有供应链环节的成本,未进行统筹兼顾思维的采购,以及未形成管理的有效机制,增加采购成本。采购人员缺乏对供应链机制的研究,未进行成本管理,也忽略了对与供应商双方间的利益关系,不能按供应链环节管理,不能做到提升供应链的价值。   3.2采购管理体制存在不完善性
  3.2.1采购制度缺乏完善性
  A公司内部繁琐和重复的制度加重了其执行的困难,部分内容和程序制定的不合理,可操作性弱。其表现为过于细化的内容和过于严格标准,而且有些制度设立的过于笼统,标准不明确,执行者很难有效落实。另外在公司内部,也缺少完善的监控和考核制度,这不利于工作人员积极性的提高,甚至可能滋生腐败,这些原因都会造成公司采购成本提高。
  3.2.2制度的执行不到位
  A公司内部的制度实效性差,与现实情况不匹配,而且其发展变化缺乏延续性。公司对制度的灵活性和原则性的把握还不够平衡,未能把制度的最佳效果充分发挥出来,不能提高员工的工作热情,对采购管理制度的监督检查与考核机制上也是空白。同时公司不够重视这些制度,宣传工作做得不到位,难以发挥制度的规范效果,领导没有发挥带头模范作用。
  3.2.3采购流程缺乏科学性
  为了保障采购工作的质量,在制度执行中需要按照一定的流程进行。公司在制定购流程时应该考虑层次和幅度,才能在进行中实现兼顾和有序。这两方面若不作为制度执行的出发点,将会变成低质量的执行,出现流程层次过多。较宽的幅度设计不能形成良好的边际成效,甚至会带来负面效应。A公司的性质决定了它在某些业务流程方面设置了较多的审批环节,造成了工作效率低的状况。
  3.2.4采购人员采购能力亟待提升
  采购人员的能力也会影响采购成本,好的采购人员,会有一套自己的有效方法来降低采购成本。A公司的采购人员专业知识还不够硬,在采购过程中遇到问题不能很好的解决,其工作经验、工作能力和综合素养还有待提高。这些都是公司在选择采购人员时需要注重的问题。
  3.3供应商管理体系缺乏完善性
  A公司把产品的质量和价格作为选择产品和确定供应商的主要依据,公司会选择产品质量高、价格较低的供应商,这种管理体系在实践上有很大局限性,无法让管理者做出科学、合理的决策。另外,利用传统的思维方式未能制定具体可行的指标和标准,不能科学有效的选择供应商,不能降低公司的采购成本,也会给后续的运作带来一些问题。
  3.4采购交易方式缺乏先进性
  A公司与供应商之间进行的沟通与交流基本都是通过传统的电话、传真方式进行,这样的沟通不仅费时,而且通讯费用较高,不利于成本的控制。因此,A公司需要重新设计与供应商之间的沟通手段,将现代化的社交软件利用进去,在节省通信费用的同时,以电子化的手段对双方之间进行谈判记录、信息保存,方便日后的查阅和交接。
  3.5采购议价的幅度较小
  在供应商数量少的情况下,供应商选择的余地就较少,也无法进行更多的价格对比,有时就会出现采购的物资价格较高。A公司进行的招标在供应商中不能形成相应的竞争,就不能带来价格优势。又由于公司运用传统报价方式,不了解供应商的成本和毛利,在议价中始终处于被动地位,这些都导致A公司采购议价的幅度较小。
  4制造企业采购成本全面控制的有效措施
  4.1制定以战略发展为导向的采购成本管理目标
  在激烈的市场竞争下,为了实现公司利益的最大化,A公司在采购成本管理上应制定一些战略措施。在采购管理上,进一步明确购进各种原料物资是为了实现连续生产的目的,进而保障生产活动顺利进行。使采购流程更为合理化,提高采购的效率,并控制流程中的关键点,满足公司生产对原料的需求。为了增加公司的利润,提高其竞争力,通过控制原材料的价格和其他采购费用来有效的控制采购成本。为了实现以上目标,建立一体化的供应链体系,同时不断延伸供应产业链,在采购业务中,与供应商形成良好的战略合作关系,以降低交易成本。
  4.2进一步优化采购管理制度
  4.2.1构建采购成本风险管理机制
  在采购成本中也包含来自供应商和市场外部环境带给公司的风险,这要引起管理者的重视。供应商方面,其提供的供应物资可能不够稳定;市场环境中,价格会有变动,运输时长和运输费用也会有变动等,面对这些风险,公司要制定一系列的策略将成本风险控制到最低,甚至是避免此类风险的发生。
  4.2.2加大采购审批制度的执行力度
  A公司要加大采购审批的执行力度,在进行采购事项审批时,领导要发挥严谨认真的带头作用,不加入个人主观因素,按照公司的原则和规章制度进行审批,工作要有说服力;公司要建立相应的跟踪监督、考核和检查机制,通过对这些机制的执行来监测采购流程中的各项事宜。同时要注重考核与反馈的结果及贯彻落实,对于违反制度的部门及个人要有相应惩罚措施。
  4.2.3优化和梳理采购流程
  A公司要制定科学化、合理化的采购流程,避免低效率的繁琐制度,及时修订风险大的简单制度。制定一个合理有效的采购流程可以帮助企业在采购工作方面提高效率,使采购部在公司经营中发挥巨大的作用。优化的采购流程有助于采购部贯彻落实公司的规章制度,提高物资采购的效率,帮助企业快速发展。因此公司在每次采购之前都要制定相应的有效和可行的采购计划,工作人员必须按照计划的要求进行采购。这样避免了采购过程中复杂的审批过程,形成了科学规范的采购流程,从而降低了成本,提高了资金的使用效率。
  4.2.4实现采购岗位的重置
  采购部是一个容易产生“灰色”行为的部门,A公司可以采用岗位轮换制,定期轮岗及时发现问题,也可以在公司内部进行工作审计等,以加强对采购人员的监督。轮岗和监督的实施可以有效防止贪污腐败现象的出现,也可以不断完善工作的分工,协调员工和部门间的关系,实现有效降低采购成本的目标。
  4.2.5打造一流的采购人员队伍
  在企业经营管理中高素质人才发挥的作用极为重要,他们是企业发展与创新的原动力,可以出色完成企业制定的任务。要想保证企业实现低成本、高效益的经营目标,对采购人员的专业化管理不可忽视。因此,A公司要在现有基础上着力打造一支适合自己的专业采购队伍,由这支队伍来进行具体的采购业务,他们也会做好供应商管理和采购流程涉及的一切工作。
  4.3加强对供应商的管理
  4.3.1实现供应商选择与评价优化
  在企业管理经验的不断发展中,管理者逐渐认识到科学的选择供应商可以降低和控制采购成本。因为企业如果能与供应商达成相关协议,无论是在时间、价格、质量或付款的方式等方面,都会影响企业的采购成本。供应商的选择是采购的开端,好的供应商有利于良好有序的供应关系形成,从而有效控制采购成本。因此企业必须要建立科学合理的评价体系,运用所有权总成本的经验以選出最优的供应商。
  4.3.2制定供应商选择与评价方案
  A公司的采购部应该把质高价优的原则和政策贯彻到采购中,把产品的质量、价格、交货时间、付款方式、交易的运输费用以及诚信度等作为综合判断因素,根据各个因素问的不同权重性质以百分制进行划分,最终选择确定得分最高的供应商。
  4.4进一步优化采购交易手段与模式
  在业务开展过程中,企业通常会用一些传统的通信工具进行,如电话、传真等。除此之外,随着现代科技的发展,可以使用微信、微博等网络新技术来发展电子商务,这些新模式可以增强与供应商之间的紧密联系,还有利于实现企业内部管理的科学化和规范化。并逐渐把它形成企业管理的一个组织,由此实现协同管理供应链的效果。
  5结束语
  本文以制造业A公司的采购成本全面控制为主题,运用相关采购成本管理理论,结合公司的实际经营与采购成本管理状况,分析了A公司在采购成本管理上存在的问题,并就这些问题的原因进行了深入研究,最后提出如何优化采购成本管理的策略。这些在采购成本管理上的探索,为制造企业优化采购成本管理、增强运营能力和提升经济效益将有一定帮助。
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