在线客服

咨询热线

阿米巴:不适合大部分中国企业

作者:未知

  很早就听说过阿米巴,但一直不认可,以为早就没人提了。没料想,原来阿米巴还被很多企业玩得挺热闹,今年依然接触到不少的朋友,或者是认识的公司在学习阿米巴,或者说打算推行阿米巴。既然如此,我们就聊聊阿米巴。
  首先,旗帜鲜明地亮出观点,阿米巴不是正统的企业管理理论,没有应用价值!
  什么是阿米巴经营
  阿米巴经营模式是日本企业家稻盛和夫创造的管理模式,稻盛和夫被称为日本四大经营之圣,也是目前唯一在世的一位。其他三位还有松下幸之助(松下公司)、本田宗一郎(本田公司)、盛田昭夫(索尼公司)。
  看到这四位管理大师以及赖以成名的公司,我有个感受:成功者之所以成功,一定有其独到之处,但也无须神化。毕竟现在松下、本田、索尼、京瓷和日航,以及整个日本的制造业,似乎也不是非常顺风顺水。
  所谓“阿米巴”又称变形虫,是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖,灵活易变等特征。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的经营哲学。
  阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行经营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现全员参与的经营方式。
  说得再直白一点,就是通过把较大规模的业务分拆,变成小的独立核算、独立经营的业务单元,来避免染上大企业病。
  阿米巴经营模式有三大支柱:
  第一个是“经营理念”。所有经营意识,就是老板的意识,利润的意识,培养具备经营意识的人才;经营者与员工构成家庭成员般的人际关系,共同参与经营,用经营理念与信息共享提高员工经营意识。
  第二个支柱是“经营会计”。即建立内部买卖机制,进行独立核算,传递市场压力,促进企业内部竞争的外部化,创造积极向上的企业文化。
  第三个支柱是“阿米巴体制”。即将企业划分为一个个小的经营中心,以年度计划为基础,从企业内部选拔巴长,运营经营会计实现量化分权,将经营权下放,实现相对独立经营。
  其核心,就是分责、分权、分利。
  为什么说阿米巴不可能成功
  阿米巴的理论听起来似乎有那么一些道理,挺吸引人的,那么实施阿米巴理论的有成功的案例吗?
  前几天跟一位朋友聊天, 提到了关于咨询公司的问题,他对咨询公司的印象非常不好,其原因就是在上一家公司之所以离开,就是因为公司在搞阿米巴,弄了半年,结果公司血流成河,怨声载道,企业陷入混乱,不但收入利润大幅下滑,整个团队也陷入了分裂之中,难以为继。
  我试着用百度搜索了一下阿米巴,结果前面一页全是广告,有几家所谓的卖力吹嘘阿米巴,并号称全世界500强都在用阿米巴,还有的说TCL就是因为使用阿米巴才实现了大幅的增长与超越。搜索阿米巴的时候,紧跟着的关键词推荐就是阿米巴骗局、阿米巴诈骗一类的。
  为什么说阿米巴不可能成功?
  首先,我没有听说过世界500强有几个用阿米巴,我所接触的世界一流的咨询公司如麦肯锡、BCG、罗兰贝格等等,从来没听他们讲过阿米巴。
  稻盛和夫赖以成名的两大故事,第一个就是京瓷。其实我们看到也有一些评价,日本京瓷的成功是有其历史背景的,一方面是处于制造业大发展的时代,因此又处于相对寡头垄断地位,当年京瓷的发展基本上不需要考虑市场和竞争问题,稻盛和夫的贡献大部分在于内部的管理精细化降成本,提高质量方面。
  阿米巴为什么不行
  我们为什么说阿米巴不行,或者说不适合中国企业,再退一步说也是不适合大部分中国企业,那是因为阿米巴模式其内在逻辑存在缺陷。
  我们先看看,第一个问题:为什么在日本会诞生阿米巴模式?众所周知,日本属于典型的终身雇佣制。没有意外的话,日本人进入一家公司就会工作到退休,而基本没有跳槽一说。
  在这种情况下,工作的时间长了就会存在懈怠现象,升职无望,一眼就可以看到60岁的模样,人就会失去动力,厌倦。所以阿米巴模式特别强调两点,第一是员工参与管理,第二是要创造员工与企业的家庭关系。可惜的是这个前提在中国是不存在的!
  我们知道所有的参与管理就跟国家总统选举一样,只有本国国民才有资格,因为他们天然就是国家的主人,而且也不太可能跳槽,日本企业领导人的好坏,对员工的切身利益是有长期影响的,因此阿米巴模式才会有选举巴长的方式。
  同时,在日本企业,阿米巴对于员工是没有实际经济利益影响的,并不会根据阿米巴的经营结果分钱,而更多的是精神激励手段。这一点跟中国企业也会有很大差别。
  这些在市场经济条件下,大部分国家是不存在的,除了中国的国有企业。因此大部分企业是不可能让员工来选举领导人的。
  在一个生态健康的国有企业,想成为一把手,必须要通过民主评议,这就是事實的选举。请打算采用阿米巴模式的企业扪心自问:你的企业是终身雇佣制吗?你的巴长是员工选出来的吗?
  第二个问题是经营会计问题。也就是所谓的内部核算,内部定价,这个几乎是不可能完成的任务。
  首先说内部核算,很多企业的财务部门连企业的大账都算不好,连从财务会计到管理会计都做不到,现在你却让他们做末端的内部核算,臣妾做不到呀!
  一些本来可以通过简单方法管理的,却偏偏要每个节点都搞独立核算,即使是有能力做到,成本也是相当大的。就好比一个人学习骑自行车,没有人去研究倾斜度、速度和稳定性的函数关系,而是依靠本能、对姿势与倾斜的反应和细微的调整来实现,就好比某点读机的广告,点着点着就会了。
  第三个问题,内部定价问题。怎么定价?谁能定好?有方法没?有工具没?有判断对错的原则没有?从共产主义思想诞生以来,计划经济模式做了很多次探索尝试,无不以失败告终,最核心的就是内部定价问题无法解决,连一个生产大队的工分制都搞不明白,最后只好交给市场来解决。   以生产阿米巴来说,要实现有效的内部定价,首先生产环节不能仅仅只有一个阿米巴,至少得有两个以上才能形成内部竞争。如果没有竞争,那么不管是这个阿米巴做得好也罢,差也罢,你都没有选择,那么这个阿米巴就是个伪经营体。
  如果内部有多个阿米巴来形成竞争,那么就一定会造成产能冗余,如果大家都能吃饱,那就又没有竞争了。而且这个冗余还必须不能小了,否则就产生不了实际的竞争。
  内部竞争有助于内部定价的合理性,但也仅仅是五十笑百步而已,尤其是非独立业务单位,例如研发部门、物流部门、采购部门、人力资源部门,每个企业的情况都是千变万化的,很难找到通用的、能够衡量跨专业部门内部定价的方法。
  阿米巴的三大支柱在中国大多数企业都是不可实现的,所以说实施阿米巴的基本上不会成功。
  我们知道,世界上有两类经营体:一类是企业,另一类是个体户。个体户是经营最灵活,最接近市场、具有经营意识、自负盈亏的经济体。而且这些特征不需要独立核算、经营会计也能实现。
  所以说,想实现阿米巴的企业,还不如把企业拆掉,分成一个个个体户好了,大不了企业老板做这些个体户的股东,至少管理成本可以降低很多。
  可惜的是,个体户是无法做大的。
  人间正道是沧桑
  关于企业管控模式,正统的管理学中,通常分为三类:操作管控型、战略管控型与财务管控型。组织模式则可以划分为:职能式、矩阵式与事业部制。这里面,没有人提到阿米巴的事情。
  对于希望做大做强的企业,做好战略管理、绩效管理、流程管理、组织管理,财务部门从财务会计进化到管理会计才是正道。
  什么时候管理体系能够大致运转了,管理者不再需要事事下基层、下一线了,业务运转大部分靠体系,小部分靠人治了,再從职能式管理模式向矩阵式、事业部制转型,逐步实现分层管理,由事事亲力亲为的操作管控向战略管控,进而部分向财务管控转变,这才是管理之道。
  企业还没有实现责任化、制度化、流程化,就想抄近道、走歪道,其实是企业老板在畏难,想躲避责任,而企业管理是来不得一点虚假、来不得一点偷懒的。
  天若有情天亦老,人间正道是沧桑,以此,与志同道合者共勉!
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-14874142.htm