由沃尔玛的成功谈我国零售企业文化的构建

来源:用户上传      作者: 韩春艳

　　[摘 要] 随着我国零售市场全面开放，中外零售企业竞争日益激烈。我国零售企业要想在激烈的竞争中赢得长久的发展，就必须要获得企业的竞争优势，而获得竞争优势的关键是培养独特的、无法被人模仿的竞争能力。深读世界500强巨头沃尔玛的经营策略，总结沃尔玛公司的成功经验，不难发现我国零售企业与沃尔玛的差距，除了硬件上的因素，更多的是企业文化的差距。本文通过对沃尔玛的企业文化与我国零售业的实际情况进行剖析，对如何构建我国零售业的企业文化提出几点建议，以期对促进我国零售业的发展有所启示。
　　[关键词] 企业文化 沃尔玛 我国零售业
　　
　　沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。自沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场。2007年沃尔玛购买了全权运营中国大陆107家超市的经营者――中国好又多商业发展有限公司35%的股权，此次收购被誉为“中国零售业的第一大并购案”，引起了业界的众多关注。沃尔玛的成功之道究竟在哪里？或许沃尔玛公司的创始人山姆?沃尔顿先生那句格言可以带给我们一些启示：沃尔玛所有的经营手法，竞争对手都可以看到、观察到，也可以模仿，但是他们无法复制我们独特的沃尔玛文化。
　　一、企业文化理论简介
　　企业文化作为一种管理理论，出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。美国哈佛大学教授特雷斯.迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦.肯尼迪合著的《企业文化──现代企业精神支柱》一书，通过对美国近80家公司的调查得出一个重要的结论：“一个强大的文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。”1992年，美国哈佛商学院两位著名教授约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》，书中总结了他们在1987年～1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究，说明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。美国最负盛名的麦肯锡管理咨询公司的两位学者托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼在《成功之路》一书中，把企业文化定义为：汲取传统文化之精华，结合当代先进的管理和策略，为企业员工构造一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境和气氛，以帮助企业整体地和静悄悄的进行经营管理活动。
　　我国刘光明教授将企业文化的结构分为四个层次，这也是得到大家普遍一致的认同。第一层是物质层。包括一个企业的生产的产品、企业的环境和容貌、企业生产环境、企业的技术设备与文明度等。第二层是行为层。它主要讲企业家、企业模范人物和企业员工群体的行为。第三层是制度层。主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。第四层是精神层，它是一个更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心地位。主要是指企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
　　二、沃尔玛文化与目前我国零售业的文化剖析
　　1.经营观念上的差异
　　沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是：（1)敬业；（2)和下属分享利益，视下属为伙伴；（3)激励员工；（4)交流沟通；（5)精神鼓励；（6)成功了要高兴，失败了则不要灰心；（7)倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言；(8)超越顾客的期望；（9)控制成本；（10)放弃传统观念，走创新之路。这十条法则成就了今天沃尔玛的辉煌。1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
　　2.领导管理体制上的差异
　　在沃尔玛, 经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能，使用“开放式”的管理哲学鼓励同事多提问题、多关心公司，并认为让所有员工共同掌握公司的业务指标是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径；公司内部没有上下级之分，领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层；这些管理方式让员工们意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而产生责任感和参与感，为企业的生存和发展竭尽全力。与沃尔玛相比，中国零售业的管理者“官本位”思想较为严重，很少与下属打成一片；在工作中往往不允许员工犯错误，靠恐吓和训斥来领导员工是管理者惯用的手段。在这种不够宽松的文化环境中，员工很难对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。
　　3.薪酬管理体制上的差异
　　薪酬是公司的激励策略，更是一种激励文化，因为薪酬关系到员工的切身利益，管理得好坏直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不是把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”，并通过利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会更加关心企业的发展，加倍努力地工作。我国零售商对普通员工的薪酬只是略高于城市最低生活保障且多年没有涨幅的希望；同时，企业在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的工资制，极少对个人业绩进行评估，很难形成有效的激励机制。这些大大挫伤了员工的工作积极性，造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。
　　4.人才资源策略上的差异
　　零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛是如何将90％的员工从一个非沃尔玛人变成了忠实的沃尔玛信徒，实现生产效率比全球同行领先48％的呢？这主要得益于沃尔玛的人才培训体系。沃尔玛的培训观念是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定；最重要的是，我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。我国的零售企业一般经营规模都比较小，“用人不育人”是许多零售企业常犯的错误,也是制约许多零售企业发展的桎梏。此外,企业缺乏吸引人才、留住人才的有效制度,也使得零售企业人才流失严重。据统计，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万。
　　5.对顾客服务方式上的差异
　　沃尔玛公司能够从小镇杂货店成为世界上最大的连锁零售商，其中一个奥秘就是沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。沃尔顿曾多次说过：“卓越的顾客服务是我们区别于其他公司的特色所在”。我国零售业与沃尔玛相比，企业的经营者普遍“重销售轻服务”，许多企业向顾客提供服务的目的仅仅是把产品推销出去，而不是为了同顾客建立长期的友好合作关系。如一些店铺销售人员为了获得高额奖金提成，只关注那些有利于业绩提升的产品销售，在进货时忽视产品质量，甚至做出虚假的宣传，严重地损害了企业的长远利益。

　　三、对我国零售企业构建企业文化的建议
　　1.企业文化建设必须由领导抓起
　　科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿，在创业初期就为公司制定了三条座右铭：“顾客 是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。因此，企业的领导者首先要有这种意识，即领导者往往确立企业文化建设统一的宗旨及方向，并创造和保持使员工能充分参与实现企业文化目标的内部环境。
　　2.培养员工统一的价值观
　　统一的价值观就是所有员工思想意识层面的价值取向总是一致的，并且所表
　　现出来的言行与之吻合。今天，无论你到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，都会感受到一种强烈的与众不同，这就是沃尔玛的精神――勤恳、节俭、活跃、创新。因此，零售企业文化建设工作应特别注意对企业文化核心价值观的提炼、解释和引导工作，使员工能够直观的理解和接受，内化于心，外化于行。
　　3.将献身精神和团队精神熔入企业文化
　　沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，利用“合伙人”关系将员工利益与公司利益有机地结合在一起；通过对员工的教育和培训，使员工有广阔的事业发展空间，这一切造就了员工的献身精神和团队精神。所以，零售企业在构建企业文化时，在分配制度上要把员工的责任、业绩与贡献作为工资分配的依据，从而调动员工的积极性与创造性，培养员工的责任感和参与感；在激励模式设计上要经济激励与非经济激励结合使用（如通过精神鼓励、职务晋升等），使员工在物质上和精神上都对自己的工作回报感到满意。
　　4.规范企业文化制度，保障原则切实可行
　　沃尔玛公司重视企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。如其经典的“天天平价”、“日落原则”、“比满意更满意”原则、“十英尺”原则等为众多的商家耳熟能详。所以，零售企业应多从员工执行角度出发来指定合理的规则，建设一套健全的企业文化制度，保证 “口号与行动的一致性”。
　　5.提高服务质量，构造轻松愉快的购物环境
　　零售企业作为服务型企业，培养服务意识，提高服务水平是一个共性的话题。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。这就使得我们零售商在构建企业文化的物质层次时，应在商品质量和安全，购物环境和服务质量上做文章。通过品质满意，价格满意，态度满意、环境满意和时间满意，给顾客留下完美的购物体验。
　　6.不断提升全员素质，塑造学习型企业
　　 在沃尔玛，员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。相对来说，我国零售企业对员工的培训制度还不够完善，许多国内的零售商对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。因此，制定完善的人才培训计划，积极地加大培训人才的经费投入，打造学习型企业，是我国零售业提高企业竞争力的必然趋势。
　　四、总结
　　在市场竞争日趋激烈的形势下，企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛文化正是沃尔玛企业其他战略得以成功实施的土壤和保障。作为世界性的零售业集团，我国零售业需要向沃尔玛学习的东西还是很多，但就塑造企业文化而言，更重要的是我们要根据我国的国情、企业的具体状况及中国文化，在其上面给予创新和发展，这样最终才能把我国零售业做大做强，才能走向成功。
　　参考文献:
　　[1](美)约翰.科特(John p .kotter) 詹姆斯.赫斯克特(James.Heskett) :企业文化与经营业绩[M].华夏出版社，1997
　　[2](美)特雷斯.E.迪尔 阿伦.A.肯尼迪:企业文化──现代企业精神支柱[M] .上海科学技术文献出版社，1989
　　[3](美)Michael E.porter 竞争优势[M].华夏出版社，1997
　　[4](美)托马斯.J.彼得斯 小罗伯特.H.沃特曼:成功之路[M].中国对外翻译出版公司，1985.
　　[5]刘光明:企业文化[M].经济管理出版社，1999
　　[6]古广胜:向沃尔玛学习人才培训[J].企业研究，2007（05）
　　[7]汪建成:外资零售企业在华策略与中国零售企业的应对措施[J].经济与管理研究，2005（8）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1489133.htm